Как управлять сотрудниками-бунтарями
С одной стороны, сотрудники, действующие не по правилам компании, мешают тем работникам, которые их соблюдают. Но с другой — такие люди могут проявлять творческий подход в работе и находить неожиданные решения.
Управляющий менеджер гостиницы The Beverly Hills Hotel Эдвард Мэди поделился опытом работы с сотрудником-бунтарем и рассказал, как ему удалось направить его энергию в нужное русло.
Однажды ко мне подошел наш директор отдела продаж и сообщил, что один из продажников (назовем его Том) не выполняет свою работу должным образом. Он не совершал нужное количество холодных звонков — говорил, что они отнимают у него время, необходимое для построения отношений с гостями. Не заполнял некоторые пункты в CRM, потому что, по его мнению, это занятие не помогало ему делать продажи, приводить новых клиентов и работать со старыми.
Кроме того, Том часто покидал рабочее место без разрешения. Директор отдела продаж хотел уволить Тома. Я сказал ему, что мне надо обдумать ситуацию.
Я был на распутье. Все указывало на то, что начальник Тома прав, но в то же время я чувствовал, что Том по-своему прав — ведь он в первую очередь сосредоточен на работе с клиентами. И мои предчувствия оказались верны. Когда я изучил показатели Тома, то обнаружил, что ему удалось продать более дорогие номера, чем всем остальным продажникам, а еще он получал самые хорошие отзывы от клиентов. Также я узнал, что Том завел близкие отношения с некоторыми ценными гостями нашего отеля и те приводили к нам своих друзей, рекомендуя обратиться к Тому. Том единолично создал приток новых клиентов, а я об этом даже не знал.
Увольнять его было бессмысленно. Бунтари могут раздражать, но часто они все делают правильно. Я знал, что мне нужно было действовать быстро, поэтому предпринял следующие шаги.
Сбор информации
Первым делом, мне нужно было поговорить со всеми, чтобы узнать, что происходит. Оказалось, что директор отдела продаж не пользовался в компании особой популярностью — сотрудники называли его между собой «надзирателем». Он пристально следил за тем, чтобы все действовали по правилам — совершали нужное количество звонков, появлялись на работе в точное время и тратили на обед не более 45 минут. Возможно кого-то устраивали такие правила, но точно не Тома.
А еще я заметил, что в отделе была высокая текучка кадров. Сотрудники выполняли поставленные цели, но не более. А вот Том вносил ценный вклад в дело.
Дать понять сотрудникам, что их ценят
Не существует одного вида хороших сотрудников. У продуктивных работников разные мотивации и стили работы, которые позволяют им вносить уникальный вклад. Как менеджер, я понимал, что мне нужно было показать своей команде, что я ценю каждого ее члена, вне зависимости от особенностей его характера.
Я встретился с каждым продажником и объяснил, почему Том является ценным сотрудником. Я также рассказал, как совместные усилия всей команды влияют на размер оплаты труда, что является основным мотиватором для продажников.
Поиск решения с HR
После беседы с сотрудниками, я поговорил с руководителем отдела кадров и вместе мы придумали решение, которое бы облегчило ситуацию и дало свободу таким бунтарям, как Том. Мы ввели более гибкий график, который понравился отделу продаж. С помощью HR мне удалось превратить отдел в дружелюбное место, где каждый сотрудник преследует общие цели и использует индивидуальные навыки и таланты.
Решение понравилось не всем
Я так и не уволил Тома и это директору отдела продаж это не понравилось. Ему было не по душе, что кто-то пытается оспаривать его власть. Когда он понял, что уже ничего не сделаешь, он уволился. Тогда я поставил на его место его помощницу и посоветовал ей обращать внимание на исход, а не процесс.
Вместе с новым директором мы встретились с Томом и объяснили ему, зачем все-таки нужно заполнять поля в CRM. Без постоянных актуальных данных о предпочтениях гостей наш отель не сможет оказывать услуги на том уровне, который ожидают от него наши посетители. Я напомнил Тому, что не все гости приходят к нам только по его рекомендациям. А еще я добавил, что если Том не будет заполнять CRM, то не получит бонус. Разговор прошел в присутствии других продажников и им понравилось, что не делаю никаких поблажек. В итоге ежегодная прибыль отдела увеличилась на 9%, а все потому, что сотрудники вдохновились примером Тома.
Справиться с сотрудниками-бунтарями бывает нелегко, но на самом деле они могут приносить огромную пользу. Ваша задача, как руководителя, это создать для них благоприятные условия в компании.
Бунт на корабле: что делать при массовом бегстве сотрудников
Массовые сокращения не редкость для бизнеса в кризисные времена. Но иногда бывает и так, что сотрудники сами грозят работодателю массовыми увольнениями. Шантаж, интриги и ультиматумы, которые при этом идут в ход, способны развалить самый устойчивый бизнес, а безболезненных решений, если дело дошло до бунта, не бывает. Лучший выход, по мнению экспертов, — предотвратить революционную ситуацию заранее, а главарей обезвредить.
Остановить революцию
22 заявления об увольнении на столе — так началась карьера Данила Соловьева в должности гендиректора IT-компании в холдинге «РИСС-Телеком». За плечами у него было четыре года управленческого опыта, но кризис такого рода оказался в новинку. Соловьев опасался, что бизнес может развалиться в считаные дни.
Его подразделение разрабатывало ПО для ЖКХ. Но особым спросом оно не пользовалось — технологии устарели, и никто не спешил обновлять софт. Соловьев обозначил новый курс и требовал изменить подход к работе. Например, просил разработчиков оставлять комментарии к написанному коду, чтобы было понятно, зачем он нужен. Но сотрудники приняли перемены в штыки.
Шел 2006 год. На IT-рынке ощущался кадровый голод, казалось, что бунтующие программисты незаменимы. Ситуацию усугубляло и то, что разобраться в уже написанном коде программистам со стороны было непросто.
Соловьев понял — новому руководителю устраивают проверку на прочность, рассчитывая, что под натиском коллектива он сдастся и можно будет работать по-старому. Но идти навстречу бунтовщикам было нельзя, иначе о реформе в компании можно забыть.
В итоге менеджер решил — со всеми договориться не получится, но двух-трех перспективных и сговорчивых сотрудников найти можно. Он вызвал их к себе и предложил повышение зарплаты. Правда, предупредил, что работы в ближайшие месяцы будет очень много. В результате три разработчика согласились остаться, остальным Соловьев заявления подписал. Об этом решении он не жалеет. Восполнить штат удалось всего за два месяца. Из-за простоя компания потеряла порядка 500 тыс. руб., но, по словам Соловьева, за год эту сумму удалось вернуть.
Спустя шесть лет ситуация повторилась. Данил Соловьев и владелец дистрибьютора запчастей Rossko Сергей Кизеев основали сеть автосервисов FIT Service. Они мечтали построить компанию федерального масштаба — открывали новые станции техобслуживания и продавали франшизы.
Механики одного из автосервисов подняли восстание — они не хотели переходить на новые стандарты. Раньше механики и слесари получали процент от выручки, и иногда он достигал 50% с чека, средний доход работника составлял около 40 тыс. руб. По расчетам Соловьева, после смены бренда и в результате рекламной кампании число клиентов должно было вырасти в два-три раза, и старая схема оплаты становилась невыгодной владельцам. По новой схеме вводились нормочасы, то есть мастеру отводилось фиксированное время на выполнение каждой конкретной задачи, и за каждый час ему начисляли 280–320 руб.
Соловьев рассчитывал, что больший поток клиентов позволит сотрудникам зарабатывать даже больше, чем раньше, но коллектив энтузиазма не разделил. «Некоторые люди боятся нового. Они привыкли к своему маленькому мирку и не хотят никуда двигаться. Такие люди обычно и подбивают всех на протест», — объясняет предприниматель.
Соловьев, как и в прошлый раз, выбрал четырех ключевых сотрудников и вечером наведался к ним в гости. Пообещал каждому доход не ниже 45 тыс. руб. в месяц, а если заказов будет много — и больше. Личный визит польстил мастерам, по словам предпринимателя, они почувствовали себя незаменимыми и поэтому приняли новые условия. Остальные слесари были уволены. Поступок Соловьева вызвал у них шок. Некоторые спустя месяц стали проситься обратно. Но предприниматель за две недели набрал новых мастеров и был непреклонен. Потеря старого коллектива обошлась ему в 150–200 тыс. руб. упущенной прибыли, которые вернулись уже через месяц.
Сейчас сеть разрослась до 180 автосервисов по всей России, совокупная выручка в 2017 году, по планам Соловьева, превысит 1 млрд руб. На случай бунтов он сформировал кадровый резерв.
Как пресекать бунты. Советы Данила Соловьева
1. Если организатор коллективного шантажа известен, нужно его увольнять немедленно.
2. Стоит найти лояльного сотрудника, через которого можно будет неформально транслировать остальным новые идеи руководства.
3. Если коллектив не испугался ультиматума или выдвинул его сам — выделить тех, без кого компания не выживет. И, пусть в убыток, договориться с ними о сотрудничестве.
4. Уволить остальных и ни при каких обстоятельствах не принимать на работу снова.
Расплести интриги
Если сотрудники прямо заявляют о своих намерениях и идут ва-банк — это полбеды. Гораздо сложнее справиться с ситуацией, когда против руководства месяцами плетутся интриги.
Два года назад подобная история произошла с компанией «Нетология-групп». В 2014 году образовательная платформа «Нетология» поглотила центр школьного онлайн-образования «Фоксфорд». Коллективы не успели притереться друг к другу, и возникали конфликты. Одним из главных интриганов стал молодой и перспективный маркетолог, который отлично ладил с коллегами и начальством и блестяще справлялся с работой. Уровень задач и ответственность росли, в итоге ему доверили руководство объединенным коммерческим департаментом с 30 сотрудниками в подчинении (всего в компании работали 150 человек).
Но, как рассказывает сооснователь и генеральный директор «Нетология-групп» Максим Спиридонов, новый коммерческий директор неожиданно стал приватно беседовать с сотрудниками своего и других отделов, убеждая покинуть компанию и пророча «Нетология-групп» скорую гибель, тем более что в компании шло сокращение персонала — нужно было минимизировать издержки.
Спиридонов начал подозревать неладное. Но коммерческий директор уверял его, что «работает над атмосферой в коллективе». По мнению Спиридонова, тот почему-то решил, что его скоро уволят, и решил сыграть на опережение, подготовив свою команду к тому, чтобы всем уволиться в один день. Очевидно, таким образом он хотел продемонстрировать владельцам свою незаменимость.
Сам специалист отказался обсуждать с РБК эту историю. Если бы его план удался, по оценке Спиридонова, компания потеряла бы пятую часть коллектива и просела по выручке на 20–30% в месяц (по данным СПАРК, выручка «Нетология-групп» в 2015 году составила 114,6 млн руб., прибыль — 33 млн руб.). Спас ситуацию один из сотрудников коммерческого департамента, который предупредил руководство, рассказывает Спиридонов.
До массового увольнения оставалась неделя, его инициатор в это время взял отпуск. Не теряя времени, Спиридонов поговорил с коллективом, рассказал, как на самом деле обстоят дела — компания уже оптимизировала штат и дальнейших сокращений не ожидается. Люди оказались в замешательстве и не знали, кому верить. Пришлось устроить очную ставку с коммерческим директором, а затем его уволить. Тем не менее значительная часть коммерческого департамента после этой истории постепенно ушла, а позиция коммерческого директора в компании до сих пор вакантна.
Чтобы минимизировать риски в дальнейшем, Спиридонов разбил департамент на более мелкие структуры с узкими задачами — отдел продаж и два отдела маркетинга для продвижения разных услуг. Таким образом, уход одного менеджера теперь не может обвалить все продажи компании разом. После этой истории Спиридонов внимательно изучает не только профессиональные качества топ-менеджеров, но и их психологические портреты.
Как узнать о заговоре. Советы Максима Спиридонова
«Когда у руководителя есть ощущение, что дела идут не так, значит, так оно и есть», — советует доверять интуиции Спиридонов. По его мнению, в здоровых компаниях бунты не возникают.
Если причина явная — задержка зарплаты, например, или назревающие сокращения, то выход один — решить проблему: поднять зарплату или сократить наконец всех «лишних» людей. Если скрытая — улавливать признаки плетущихся интриг. Тревожные сигналы: возрастающее напряжение в коллективе, ухудшение коммуникации — сотрудники отводят глаза или прерывают беседу, когда входит руководитель.
Спиридонов считает, что ему следовало внимательнее прислушиваться к коллегам и больше времени уделять общению с каждым. Предприниматель предлагает управленцам периодически говорить с подчиненными по душам. Если есть недоброе предчувствие, поделиться ощущениями: «Мне кажется, что что-то не в порядке. Как тебе кажется. »
Решение выглядит очевидным, но, по словам предпринимателя, руководители часто мечутся как белки в колесе операционных задач, откладывают доверительное общение на потом. Для них это важная задача, но не срочная. Тем временем обстановка в коллективе может накалиться и стать взрывоопасной.
Сотрудники-конкуренты
Распространенная причина массового исхода людей — желание создать собственный бизнес. Зачастую по этой причине уходят сотрудники-звезды, к которым присоединяются друзья-коллеги.
Бариста Ольга Мелик-Каракозова и менеджер Анна Цфасман, экономист по образованию, переделывали кондитерские Евгения Когана «Дони Доник» в сеть «Кофеин». Мелик-Каракозова отвечала за качество кофе (она победитель многочисленных соревнований бариста), а Цфасман управляла сетью на новом для себя рынке, до этого она работала в студии Артемия Лебедева и Coca-Cola.
Все шло гладко, пока акционеры компании не объявили войну издержкам — они стали экономить, например, на закупке зерен. «Было некомфортно работать в компании, в которой бюджеты трещат по швам. Мы решили уйти и открыть что-то свое», — рассказывает Ольга.
В 2012 году девушки, а также еще порядка 20 человек решили уйти и открыть свое дело. На запуск ушло около 6 млн руб. накоплений Анны Цфасман. Работодатели не пытались вернуть сотрудников, а спустя пару лет сеть «Кофеин» и вовсе прекратила свое существование.
Партнеры начали строить кофейный бизнес нового типа. Сначала упор делался на продажу качественных зерен и обучение бариста. Но потом все же решили создавать сеть кофеен. После этого решения тандем распался — Мелик-Каракозова запустила проект «Смарт Ростер», площадку, которая сдает бариста в аренду производственные мощности. Позже на ВДНХ открылись кофейня и специализированный магазин. А Цфасман стала развивать сеть «Даблби».
Из истории с «Кофеином» обе предпринимательницы вынесли уроки. Ольга строит свой бизнес на том, что помогает талантливым бариста запускать собственные кофейни, Анна дает возможность своим сотрудникам стать предпринимателями внутри компании.
В 2017 году «Даблби» запустила конкурс для бариста компании. Работает он так: сотрудник приходит к начальству с идеей идеальной кофейни, эксперты оценивают концепцию, рассчитывают окупаемость и вложения. Победитель получает 40% доли кофейни мечты, 7–8 млн руб. инвестиций от работодателей, а также маркетинговую и менеджерскую поддержку. «Удерживать таланты можно разными способами. Самое главное — предоставлять профессиональное развитие и возможности реализации себя в хорошем коллективе, но далеко не все таланты стоит удерживать любой ценой. Некоторых можно отпустить в свободное плавание. Сейчас у нас двое сотрудников участвуют в программе «Даблби Бариста», — говорит Анна Цфасман.
«Даблби» убивает двух зайцев разом — привлекает новых партнеров для франчайзинга и, по сути, сохраняет самых амбициозных сотрудников. Сейчас сеть разрослась до 75 точек, кофейни появились и за границей: в Праге, Риге, Барселоне, Дубае, Минске и Тбилиси. Выручка сети «Даблби» в 2016 году составила 666,3 млн руб. — в 2,3 раза больше, чем годом ранее.
По мнению управляющего партнера компании-поставщика баров и ресторанов «Гурмэ Стайл» Татьяны Лухминской, превращение сотрудников в конкурентов на растущем рынке неминуемо. Поэтому работодателям важно изначально зарекомендовать себя как хороших партнеров: «В таком случае ушедшие из компании люди обязательно так или иначе вернутся».
Как предотвратить бунт
«Групповое увольнение всегда подрывает у собственника или наемного менеджера веру в себя и людей», — говорит Ольга Чумакина, директор департамента персонала консалтинговой компании CordisON. Таким образом сотрудники оспаривают право собственника изменять компанию, а это в корне неверное поведение, которое нельзя поощрять.
Зато волнения можно предотвратить. Они обычно происходят в период внедрения изменений или при антикризисном управлении, а также при интеграции активов в структуру головной компании или объединении бизнесов. «Внедренцам часто кажется, что нет времени на «сантименты», лишние движения, что надо работать здесь и сейчас. Это и приводит к недопониманию между работодателем и сотрудниками или потере контроля над рисками», — объясняет Чумакина.
Чтобы предотвратить кризисные ситуации, она советует периодически проверять персонал на «токсичность» и выявлять лидеров мнений. Перед внедрением нового подхода стоит оценить текущий индекс удовлетворенности и лояльности персонала. Затем аккуратно вовлекать сотрудников в перемены и советоваться с ними. На следующем этапе стоит презентовать решения: объяснить, что и для чего делается, почему именно так, чтобы у коллектива не оставалось вопросов.
Изменения всегда болезненны, так что желательно подготовить кадровый резерв, чтобы потенциального инициатора волнений можно было оперативно заменить, если переговоры зайдут в тупик. И постоянно держать руку на пульсе, чтобы определять, кто увольняется по собственному желанию, кто таким образом шантажирует руководство, а кого втянули в корпоративную игру. «Создавайте здоровую атмосферу в компании, открытые коммуникации. Вовлекайте сотрудников в ключевые решения, хотя бы на уровне обсуждения, — это даст запас прочности отношений», — заключает Чумакина.
Предотвратить массовый конфликт иногда проще, чем кажется. В 2015 году исследователи Gallup выяснили, что каждый второй сотрудник меняет работу из-за невыносимого начальника. «Сотрудники всегда будут дорожить местом, которое не ставит ультиматум «или работа, или личная жизнь», — считает Инга Корягина, доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Плеханова. Нужно давать людям возможность выбирать начальников, график, систему мотивации.
В качестве одной из превентивных мер Корягина рекомендует учитывать поколенческие ценности сотрудников. Так, поколение Y (1980–1990-е годы рождения) не оценит жесткий график — для этих людей важна жажда впечатлений и в личном, и в рабочем пространстве. Они нуждаются в драйве, промежуточном поощрении и похвале руководителей. Поколение X (родившиеся в 1960–1970 годах) предпочитает стабильность и возможность прогнозировать карьерный рост. Вне зависимости от даты рождения, чтобы держать сотрудников в тонусе, по мнению эксперта, следует ставить им немного завышенные, возрастающие задачи и помогать быть в них успешными. А также показывать, что работа людей ценна и важна. Сотрудники, которых ценят, бунты не поднимают.
Мятеж в офисе: как его избежать и что делать, если команда уже взбунтовалась
Краткий чек-лист по устранению «бунта на корабле»
Команда, уволившаяся с конфликтом, не обязательно плоха. Причиной могли стать идеологические разногласия или серьёзные нарушения интересов сотрудников. Выясните эти причины, чтобы понять, соответствуете ли вы взаимным ожиданиям.
В долгосрочной перспективе честный и амбициозный середнячок лучше «мутного» профессионала
Есть начальники, требования и стиль руководства которых так и подначивают затеять бунт. Не ставьте таких людей во главе отделов и компании, чтобы работа была спокойной и успешной. Как понять, что будущий босс достоин своего места?
Он умеет заработать авторитет. Это особенно важно, если члены коллектива старше и опытнее новоиспеченного командира. Самоуверенных назначенцев не любят нигде: ни в офисе, ни на заводе.
Он поддерживает командный дух. В сложные времена руководитель должен быть сильным за всех, ободряя и вдохновляя коллектив. Он должен знать, что делать дальше, адаптировать работу к новым условиям.
«Давайте уплотнимся. За столом будет работать по два человека. Это временно, не волнуйтесь. Так даже уютнее!»
«Работать из дома теперь нельзя. Мне кажется, вы справляетесь с работой быстрее, а в остальное время бездельничаете».
«В субботу все сотрудники должны работать на конференции. Правда, теперь работа в выходные не будет оплачиваться. Зато мы проведём время вместе!»
Нововведения, подобные этим, резко снижают эффективность работы и градус лояльности в коллективе. Одни ещё молчат, но другие уже шушукаются за чаем: «При том руководителе было лучше. Он и не такие вопросы решал, и не за наш счёт».
Если все сидят друг у друга на головах, плохо работает интернет, техника старая, в помещениях холоднее или жарче допустимого, не стоит ждать великих географических открытий. Хорошо, если такой корабль будет просто держаться на плаву.
Соответственно объёму и сложности работ. Не меняйте условия оплаты в одностороннем порядке без обсуждения с коллективом. И тем более не делайте этого задним числом.
Если ваш отдел не автономен, работает в связке с другими, сразу сообщите о протестах (забастовках, прогулах, открытом неподчинении) руководству компании. Даже если в них есть ваша вина, руководителям стоит узнать о ситуации от вас. Если протестующие уже написали о своих претензиях вышестоящим персонам, ваша реакция не должна выглядеть запоздалым оправданием.
Бунт может быть вялотекущим саботажем, призванным дискредитировать вас в глазах руководства. Определите зачинщиков, используйте методы кнута или пряника в зависимости от силы своей позиции. Если правда на вашей стороне, а мятеж возглавляют революционеры-лентяи, которым вдруг пришлось работать, не идите у них на поводу. Объясните возможные сценарии, а если есть факты, доказывающие грубые нарушения трудовой дисциплины с их стороны, составляйте приказ на увольнение.
Когда, бунтуя, вы нарушили трудовое законодательство, у работодателя есть право уволить вас по статье, понизить в должности, перевести на другой проект, взыскать материальный и репутационный ущерб через суд.
Если вас приглашают присоединиться к бунту, хорошо подумайте. Протест, за которым скрывается банальный передел «пирога», выгоден только зачинщику. При этом убийца дракона сам становится драконом. Не надейтесь, что, придя к власти, вчерашний бунтарь станет моральным человеком и будет держать слово в ущерб своим шкурным интересам.
Источник: «Блог Мегаплана»
Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях
Хороший руководитель умеет трансформировать негативные события внешней среды в позитивную активность внутри организации. В этом и заключается одна из форм проявления управленческой смелости, о которой сегодня говорят на самых передовых предприятиях.
В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.
Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании
Когда компания попадает в условия неопределенности (например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку), лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.
В компании, где работал один из моих клиентов, появились новые собственники, и все, в том числе и сам руководитель, начали ждать от них каких-то негативных новшеств. Его задачей было справиться с тревогой в коллективе и сообщать людям новости об изменениях. Несмотря на внутреннее сопротивление происходящему, он тренировал положительный настрой для того, чтобы успокоить коллектив. Работать пришлось над всем, вплоть до мимики. Он научился поднимать уголки губ вверх в конце речи, а не опускать вниз — что выдавало его истинное отношение к ситуации, но было недопустимо для коммуникации с подчиненными.
Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников
В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и он досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.
Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.
Первым делом надо стабилизировать свое эмоциональное состояние. Говорят: хочешь лишить человека успеха — лиши его равновесия. Как только мы теряем спокойствие и эмоциональную устойчивость, мы становимся реактивны, то есть не сами совершаем действия, а реагируем эмоционально на поступки других людей. Такие действия часто могут быть неэффективны с точки зрения построения процесса и отношений.
Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг
Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.
Один мой клиент пришел на повышение в новое место, а там работал человек, с которым у него были конфликты на прошлом месте работы, где он занимал более низкую позицию. Как следствие, его роль руководителя не принималась. Сотрудник предпочитал видеть в нем того же простачка, который ездил с бумагами с одного места на другое, и рассказывал всем подряд, что это назначение — случайность. Начальник пробовал хвалить, вдохновлять сотрудника, но тот только раздражался. Тогда он пригласил его на разговор и сказал: «Я могу решить проблему, опираясь на свой формальный статус, но давай обсудим, что тебя не устраивает. Для того чтобы мы могли развиваться, нам надо договориться. Ты можешь не принимать мои решения, я могу не принимать твою работу, это вряд ли поможет общему делу». В разговоре выяснилось: сотрудник считал, что его недооценивают, но вместо того, чтобы проявлять себя, саботировал достижения других. Лидер предложил ему новый функционал, и ситуацию решили.
Лидер в этом случае должен преодолеть свое личное отношение, как бы «подняться» над ним. С одной стороны, нужно помочь сотруднику взглянуть на ситуацию системно, с другой — дать ему возможность сохранить лицо.
Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик
Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.
В крупных компаниях это происходит на уровне отделов, когда руководители ведут себя местечково и боятся, что их подчиненных заметят вышестоящие и будут общаться в обход их. Получается, что если подчиненные проявляют себя, их одергивают. В таких компаниях затруднено развитие лидеров, потому что ресурс людей тратится на выживание, а не развитие бизнеса.
Первое, что должен настоящий лидер сформировать в компании, чтобы переломить ситуацию, — это создать для людей психологическую безопасность. Они должны четко понимать, что можно, что нет. Они должны чувствовать, что если стараются и соответствуют, то защищены от эмоциональных взрывов руководства. Лидер поощряет, когда люди в корректной форме проявляют себя, потому что в этом развитие. Часто проще начинать менять поведение не с работы, а с личной жизни, так как в семье мы повторяем свои поведенческие паттерны.
Ситуация 5. Приоритетный проект оказался провальным
Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.
Лидер должен рисковать и пробовать новое, но обладать мужеством, чтобы вовремя остановиться. Важно быть честным перед самим собой и задать себе вопрос: «Какое количество усилий я трачу, чтобы поддержать свои амбиции?» Помните: лидер выбирает из всех возможных действий самый короткий путь к цели. Если видит, что цель выбрана неверно, ему необходимо признать это и быстро изменить курс. Каждое действие должно быть целесообразно, а цели должны быть осмысленны.