Сотрудники. Расходы или Капитал?
Капитал – это один из рычагов роста бизнеса.
Кроме финансового капитала не меньшую важность в современном мире приобретают другие формы капитала: это интеллектуальный капитал и человеческий капитал.
Человеческий капитал – это те люди, которые работают на вас, люди, которые есть
в вашей компании. Если вы сможете сделать так, чтобы каждый работал лучше, вы создадите мощный финансовый рычаг в своем бизнесе.
Интеллектуальный капитал это не только патенты, лицензии и ноу-хау, а также знание рынка, понимание своих клиентов и их потребностей, знания как лучшим образом донести ценность ваших предложений, как наилучшим образом организовать процессы и т.д. Другими словами – интеллектуальный капитал – это знания.
А носители знаний – это те же люди. И компания может накапливать знания вовлекая в процессы улучшения сотрудников.
Эффективность бизнеса напрямую зависит от того, как бизнес распоряжается своими ценными и ограниченными ресурсами : финансы, люди и знания.
Финансовый капитал имеет вполне осязаемую оценку. Если бизнес дает возврат на вложенный капитал меньше стоимости денег, то он идет по пути разорения.
Аналогично и с человеческим капиталом.
Давайте рассмотрим по шагам:
1. Сколько реально стоит время сотрудника?
2. Оценка эффективности сотрудника.
3. Как повысить возврат на вложения в сотрудников?
1. Сколько реально стоит время сотрудника?
Расходы на сотрудника можно разделить на три группы: единовременные, постоянные и альтернативные:
Разовые расходы.
1. Организация рабочего места – мебель, компьютер и т.д.
2. Расходы на поиск, собеседования, обучение нового сотрудника
Постоянные расходы. Прямые и косвенные.
Прямые – это оклад, налоги и социальные взносы, оплата отпускных и больничных
Скачайте шаблон и поставьте свои цифры
Косвенные затраты на сотрудников и обслуживание рабочего места
1. Расходы на бухгалтера, HR и т.д. ( включая оклады, налоги. Взносы и отпускные )
2. Затраты на обучение и переподготовку
Косвенные расходы за месяц поделите на число сотрудников и прибавьте полученную сумму к прямым расходам на одного работника. Затраты на бухгалтера, кадровика и т.д. не относят к прямым. В ряде случаев их можно сократить.
А вот затраты на обучение и переподготовку следует оценивать по эффективности и возврату на вложения. 2-х дневный корпоративный тренинг га 10 сотрудников обойдется от минимум 100 000 рублей до 400 – 500 000 тысяч ( в зависимости от именитости тренера ).
И добавьте еще 20 человеко-дней в зарплате сотрудников (если тренинг проводится в рабочее время). А вот регулярные еженедельные часовые практикумы для отдела продаж во-первых значительно дешевле для компании, во-вторых, в разы эффективнее при регулярности.
Альтернативные затраты
Альтернативные затраты зачастую сложно оценить, но альтернативные затраты пожалуй самая невидимая часть самых больших затрат и потерь.
Например, потери от того, что лучшие сотрудники заняты не лучшими клиентами, а самыми привередливыми и вздорными.
Или другой пример, можно посчитать затраты на обучение и сократить их.
Но как оценить потери, например от упущенных продаж, когда не хватило навыков.
Как оценить потери, если конкуренты внедрили у себя новые инструменты или обучили новым навыкам продаж, а ваша компания сэкономила?
2. Как оценить эффективность сотрудников?
Другой показатель – это маржинальная прибыль на 1 сотрудника.
Маржинальная прибыль = Валовый доход от продаж – Себестоимость – Прочие Переменные расходы на продажи.
К2 = Маржинальная прибыль / ( Количество сотрудников )
Скачайте шаблон и поставьте свои цифры
Также можно оценить точку безубыточности одного сотрудника.
Какой объем продаж нужен, что бы покрыть постоянные затраты на сотрудника.
Например, если ежемесячные продажи составляют 10 млн.
Если у сотрудника оклад 50 000, то еще 42% это фонды и отпускные.
Тогда минимальный объем продаж – 355 000.
Если сотрудник получает 50 000 на руки, то компании это обходится 81 630 рублей только прямых расходов.
Значит, при маржинальности 20% продажи на 408 150 рублей только-только покроют прямые расходы на его оплату.
По сути, это применение принципов Деминга, больше известный как Lean-подход, или как «бережливый» метод.
Суть метода – это запуск и встраивание процессов непрерывных улучшений в бизнес за счет постоянного обучения и вовлечения сотрудников.
Показатели обновления можно оценить такими показателями:
К = ( Затраты на обучение руководителей) / ( Затраты на оплату труда )
К = ( Затраты на обучение сотрудников) / ( Затраты на оплату труда )
И сравнить их с динамикой продаж и прибыли.
Метод Деминга с успехом был перенесен с сугубо производственных процессов на любые бизнес-процессы.
Издатель Эдельстоун разработал методику постоянного вовлечения сотрудников I-Power. И добился кратного превосходства в показателях прибыли на одного сотрудника, чем в среднем по отрасли.
Издательство «Агора» продает инвестиционные бюллетени.
Работает с 200 штатными копирайтерами. В компании есть как регулярный процесс обучения, так и еженедельные встречи по выявлению лучших практик. Тот же метод I-Power.
И компания уже несколько лет удваивает продажи практически без увеличения штата. В прошлом году объем продаж превысил 1 млрд долларов.
Эту методику применяют сейчас и такие компании как Dell. Получая больше прибыли на одного сотрудника, чем в отрасли, Dell может предложить лучшие условия сотрудникам. И получает превосходство в привлечении лучших кадров отрасли в свою компанию.
Как запустить процесс увеличения продуктивности продаж всего за 1 час в неделю, даже если сотрудники все знают и прошли все тренинги.
Узнайте на вебинаре «Развивающийся отдел продаж: Как увеличить на 25-35% КПД отдела продаж».
Для кого: HR-D, руководителей продаж и клиентского сервиса, директоров по развитию
Как повысить КПД сотрудников
Вспомнилась история о трудоустройстве нового сотрудника.
Никого увольнять не собирался, но так как КПД вырос вдвое, то половина сотрудников теперь лишние
Ушла в компанию, где соблюдается ТК.
Вы видимо очень начинающий руководитель и «психологиев» не изучали. Через полгода-год вам этот обман аукнется очень плохо. Если еще не аукнулся.
Скорее всего, ваши сотрудники уже расчехлили резюме и начали ходить по собеседованиям.
Так на сказку похоже. Обычно в такой ситуации отдел делится на тех кому плевать, потому что работают с крупняком и на тех кто забъет и кпд продажников снизится еще сильней.
В конторе допущена грубая ошибка, имевшая ужасные последствия. Разъяренный начальник вбегает в комнату и хватает подчиненного за грудки:
— Кто-то из нас идиот: это или вы или я!
Подчиненный (уверенно и спокойно):
— Простите, разве вы смогли принять на такую хорошую службу идиота?
эх, тебя бы кто выпнул=)
Пара ударов по ебалу в раздевалке решают. Активность как ветром сдувает.
т.е.вы сказали неправду?
Пора бы наминацию сделать. И раздавать статуэтку совы.
А откуда ты узнал, что он что-то кому-то сказал? Сдается, в отделе стукачок.
Ты конечно же понимаешь, что как только они поймут, что никого не уволят то производительность сразу упадет ниже чем была до этого?
Я надеюсь у тебя есть уже план на этот случай.
Почему мы должны принять вас на работу?
— ТЫ ПРИНЯТ, МАТЬ ТВОЮ.
п.с. тег «черный юмор» как нельзя кстати.
п.с. 2 пост является часть фразы, а то начнется вызывание джинов
Я однажды так и ответила на собеседовании
Стоит быть внимательнее
На хх открыто резюме. На той неделе пишет в телеграмм hr, пообщались, вакансия меня заинтересовала, назначили техническое интервью на сегодня. В обед hr уточнила актуальность собеседования, я подтвердил, что с моей стороны всё актуально.
Вечером начался собес в зуме. Приветливые интервьюеры, адекватные вопросы. Но в голове абсолютная каша, каждое слово даётся с огромным трудом. Мои ответы на вопросы их более менее устроили, решили перейти к практическим задачам. Вздохнув, бурчу себе под нос: «Я уже задолбался и не хочу с ними разговаривать». Тут же оживает директор hr:»Давайте тогда закончим на этом. Не будем тратить наше и ваше время». Согласился, принёс извинения, вышел из конфы. В зуме, оказывается, нет режима рации\разговора по кнопке. Ну или я уже так задолбался, что в упор не вижу. Хотя всё проверял перед собесом.
Как я нашел работу благодаря Пикабу
В комментариях были разные люди, кто-то поддерживал, кто-то обвинял во вранье, кто-то постил свои истории о прохождении полиграфа.
Были максимально полезные и практические комментарии, например такие:
Огромная благодарность Дмитрию, пообщались, немного поставил мозги на место
Но самые интересные писали:
Написал на почту в одном из таких комментариев, и понеслась. Тестовое задание, собеседование, предложение выйти на работу и вот уже больше двух месяцев я тестировщик, прошел испытательный срок, работаю из дома, ЗП по итогу больше чем предлагали там, куда я не попал из-за детектора лжи. Короче, доволен невероятно. Поймал себя на мысли, что впервые за много много лет мне интересно работать. Спасибо Пикабу за то что соединил сердечки начинающего тестировщика и адекватного работодателя 🙂
Что самое интересное, месяц назад в комментариях прилетело еще одно предложение пообщаться от человека, у которого есть свободная вакансия.
Собрал команду
Устроился на новую работу, вакантно место главного специалиста в моём подчинении, начальство дало полный карт-бланш на найм человека.
— Бери кого считаешь нужным, среди своих знакомых в ком уверен и считаешь что потянут.
Ремарка, компания огромная, отличный соц. пакет, зп на уровне, бонусы все дела, начальство более чем адекватное, реально хорошее место, я не первый раз помогаю устроиться бывшим коллегам и в отличных отношениях с многими, с кем работал и более 10 лет назад.
Первый заход сделал среди тех, кто первым пришёл на ум, три человека, все трое отказались (повышение, смена работы и третий честно сказал я не хочу ничего менять, я привык мне все норм, зачем мне лишние 20к, мне тут комфортно.
Второй заход, привлёк жену, устроили мозговой штурм, ещё 4 кандидата.
Её бывшая коллега, больше трёх лет как ребёнок родился, искала работу, позвонил рассказал все условия, прислала резюме. За выходные с её слов посидела на ХХ и решила что хочет и может получать не +30% от её старой ЗП как я предлагал, а +90%! Ну удачи. До сих пор ищет.
Ещё два человека отказались, по куче причин: Марс в скорпионе, ехать аж на 15 минут дольше, да и вообще мы уже 6 и 7 лет в фирмах работаем, зп правда не индексируют, все плохо в компаниях но на большую ЗП не пойдём.
Ну и последний кадр, и резюме ему помогал править, ибо была просто дичь, оказалось что у него беда с самооценкой, хотя парень толковый, много крутых проектов реализовал и т.д., в итоге назначили собеседование и он не пришёл. Сказал HR что передумал работу менять. Мне же ни слова не сказал.
Были и другие которые горели желанием работать но по объективным причинам не срослось.
Морали нет, но я наверное чего-то не понимаю в этой жизни, просто в афиге от инфантильности и страха что-то менять, спасибо HR нашли человека и вопрос закрыли.
Страхи онлайн собеседования
Как моя мама думает проходят виртуальные собеседования
Про граждан и не совсем граждан
Работа в Германии (часть 4)
Продолжение «текстовой версии» рассказа про работу и жизнь в Германии.
Сегодня расскажу про сколько же денег снимают с зарплаты в Германии.
Читая рабочий контракт и видя там например зарплату в 50000 евро в год, не спешите радоваться, предвкушая как вы распорядитесь этой суммой. Эта сумма брутто, т.е. грязными и на руки в Германии вы получите ой как далеко не всё.
Почему? Естественно надо заплатить налоги, заплатить за медицинскую страховку, страховку от безработицы, пенсионный взнос, возможно церковный налог. Ничего не забыл? Но разберем все по-порядку. Может не всё так страшно?
От 14 до 42%. Все зависит от вашей зарплаты, чем выше она тем больше налог.
Есть разные нюансы, например, что не вся ваша з.п. будет облагаться налогом, есть так называемая необлагаемая налогом часть.
Естественно все эти деньги не берутся из ниоткуда. Кто-то должен за всё это платить. Поэтому все работающие люди выплачивают немалые обязательные взносы.
кто-то оплачивает массаж, кто-то нет.
Кстати как вы могли подумать если взносы в процентах, то чем больше заработаете то тем больше заплатите. Это так но до определенной границы. Сейчас это 58050. Т.е. если вы заработаете свыше этой суммы, все равно платить вы будете как будто вы заработали 58 тыс.
В частной страховке свой собственный контракт где четко прописано сколько и за что он платит. При выборе государственная или частная страховка надо быть очень внимательным, т.к. пока ты холостой, молодой и здоровый ты может хорошо сэкономить на страховке. Но если женился, то государственная страховка принимает всю твою семью, и жену и детей. И ты не платишь ничего дополнительно. В частной же, на всех членов семьи отдельная страховка.
Можно подумать, что пока молодой и холостой буду на частной, а женюсь перейду в государственную. Не всё так просто. Есть много факторов которые вам могут помешать это сделать. И вам придется остаться в частной и вы вынуждены будете платить очень много. Поэтому хорошо подумайте и почитайте в интернете про страховки.
Каждый наемный работник платит около 9%, столько же платит и работодатель. Про пенсии это отдельная песня. Кто-то считает, что пенсия на старости будет не выше прожиточного минимума, не важно сколько ты платил, кто-то более оптимистичен. Но в любой случае как наемный работник платить этот взнос вы обязаны. За выплаченные взносы в пенсионную кассу вам начисляются баллы и вы можете всегда посмотреть сколько у вас уже накопилось. Возраст выхода на пенсию в Германии сейчас составляет 67 лет.
Обязательно страхование на случай беспомощности
Это если человек стал инвалидом, и ему нужен постоянный уход. Около 1.5%
Взносы по страхованию от безработицы
Всю информацию о ваших налогах и отчислениях вы увидите в вашем зарплатном листке который вы получаете каждый месяц. Там будут расписаны все эти выплаты, так что вы будете четко знать куда идет часть ваших заработанных денег.
В интернете есть много онлайн калькуляторов которые помогут вам посчитать сколько вы будут платить налогов и социальных выплат. Например https://www.brutto-netto-rechner.info/
Рассмотрим пример з.п. в 50000 евро в год. Возраст 25 лет. Холост или не замужем. Без детей. Страховка государственная.
Как видите от 50000 осталось только 30000.
Всё остальное налоги, страховки и соц. отчисления.
Если например человек уже семейный то картина немного меняется.
Много это или мало решать каждому самому.
Но не забывайте что часть этих денег идет на инфраструктуру страны, на малоимущих, на образование и т.д. В конце концов никто в Германии не голодает и у всех есть крыша на головой. Я не говорю что всё прям супер хорошо, но по крайней мере видно куда идут налоги, которые вы платите.
В конце года вы можете подать налоговую декларацию где можно списать с налогов некоторые вещи. Вы можете как сами это сделать, так и нанять специалиста. Иногда разобраться в хитросплетениях всей налоговой системы бывает сложно. Налоговая декларация рекомендуется если вы женаты и жена работает, у вас есть дети.
Работа в Германии (часть 3)
Продолжение «текстовой версии» рассказа про работу и жизнь в Германии.
Если вы уже нашли работу, провели собеседование и вам предложили работать на конкретной фирме, то перед началом работы вам предложат подписать контракт. Без этого никак т.к. контракт описывает всякие нюансы в отношениях между работником и работодателем.
В основном контракты бывают двух типов: бессрочный и на фиксированное время (ну или на проект).
Так как полностью узнать какой вы работник из одного только собеседования нельзя, есть так называемый испытательный срок.
В нашей области обычно он длится 6 месяцев. Работа в это время ничем не отличается от работы в обычное время. Т.е. вы выполняете ту же работу, что и другие сотрудники, ну конечно в зависимости от ваших знаний. Пока новичок, много от вас сразу ожидать не будут. Понятно что вам нужно сначала понять как там у них всё работает и это занимает определенное время.
После испытательного срока так быстро уволится уже не получится. Этот процесс может занимать до 6 недель. Конечно это зависит от фирмы и вашего стажа работы там.
Это может показаться долго, нo не забывайте что и вас так быстро уволить не могут. Ребята, забудьте американские фильмы где человек приходит на работу, а ему говорят всё, собирай вещи ты уволен. В Германии работник защищен намного лучше чем в Америке. Что бы вас уволить, фирме нужно очень постараться, а вам конкретно так накосячить.
Отпуск также прописывается в контракте. В Германии по закону вы имеете право на 24 рабочих дня отпуска. Все что идет сверху каждая фирма добавляет сама. В IT сфере часто прописано 30 дней отпуска. Конечно ожидать, что вы сможете взять весь отпуск за один раз, например летом не стоит. Никто вас на такой большой срок не отпустит. В Германии обычно отпуск делят на несколько частей. Например часть весной, часть летом и на Новый год. Еще желательно иметь дни про запас, чтобы можно было устроить себе длинные выходные. Это когда какой-нибудь праздник выпадает на четверг, и беря один день в пятницу у вас получается мини отпуск в 4 дня. В общем знайте, что отпуск это не какая-то неделимая штука. Все очень хорошо делится на много много частей.
Контракт подписывается в двух экземплярах, ест-но перед подписанием его стоит внимательно изучить. Если не знаете немецкий попросите кого-то кого вы знаете перевести его. Чем тщательнее вы его изучите тем лучше для вас.
Повышаем КПД персонала, или Как из ленивых сотрудников сделать ударников труда
Всем понятно, что чем больше отдача от людей, тем меньше финансовые издержки — не надо платить, выделять рабочие места в офисе и постоянно подталкивать непродуктивных членов коллектива. Дурной пример, как известно, заразителен, а в коллективе он заразителен вдвойне. Поэтому руководство компании и кадровые службы вынуждены направлять усилия на то, чтобы своевременно выявлять тех, кто работает «спустя рукава».
Заражение бездельем, порой напоминает лавинообразное падение предварительно выстроенных костяшек домино — падает одна, затем другая и так далее, пока не упадут все. Сотрудник, работающий «вполсилы», неэффективно и небрежно, приносит не только прямой вред организации, но и вносит смуту в коллектив, задает неправильные стандарты поведения, заражая коллег ленью и безалаберностью.
Классический пример. Директор (он же хозяин) автозаправочной станции ввел для операторов обязательное правило: вежливо здороваться с посетителями и всегда им улыбаться. Клиенты сразу отметили позитивные изменения в поведении работников автозаправочной станции. Увеличился поток посетителей, на заправке появились очереди. Но через некоторое время в коллективе появилась новая оператор — Надежда З., которая ранее работала на другой автозаправочной станции, где требования руководства были не так строги. Надежда решила, что можно трудиться по-старинке — разговаривать с хмурым выражением лица, неохотно пробивать заказ, не приветствовать посетителей. Постоянные клиенты обратили внимание на необщительную девушку, но доверия к заправке, тем не менее, не потеряли, поскольку неприветливость Надежды щедро компенсировалась внимательным и вежливым обслуживанием других операторов. Однако со временем другие сотрудники, глядя на свою нерадивую коллегу, стали меньше внимания уделять клиентам, рассудив, «почему ей можно, а нам нельзя?». Последствия для бизнеса были ощутимые. В пятистах метрах от АЗС открылась новая заправка с регламентированной системой обслуживания. Многие клиенты перешли к конкурентам, так как не могли оправиться от «потребительского шока», вызванного сначала суперкачественным, а затем крайне низким уровнем обслуживания.
Рыба ищет, где глубже…
Следует отметить, что «человек разумный» не способен долгое время оставаться совершенно бездеятельным, если, конечно, он не спит. Когда мы что-то «не делаем» или делаем неправильно или неэффективно, мы занимаемся совершенно другими делами, то есть так или иначе заполняем свое время. Одним из таких дел является широко известная имитация бурной деятельности, когда сотрудник постоянно суетится, куда-то бегает, делает массу телефонных звонков, но при этом его активность не имеет никакого полезного результата. Рабочее место таких людей завалено бумагами, они имеют массу незаконченных проектов и огромное количество деловых контактов, поздно уходят с работы и имеют крайне усталый вид.
Другой вариант реализации низкой эффективности — долгая раскачка. Сотрудник приходит на работу, пьет кофе, беседует с коллегами, смотрит прогноз погоды в Интернете, выходит курить, возвращается на рабочее место и… так до самого обеда. После обеда опять начинается вхождение в рабочий ритм. Если его не подгонять, то он ничего не сделает до самого вечера, когда уже пора уходить домой.
Затягивание сроков выполнения задачи
Мария Л., специалист отдела обучения персонала крупного холдинга в сфере нефтехимического производства, всегда долго и тщательно готовит документы — приказы о переподготовке персонала, распоряжения о формировании учебных групп, договора с учебными центрами. Процесс проверки уже готовых документов занимает вдвое больше времени. Такой подход приводит к тому, что организация производственного обучения происходит крайне медленно, а срыв сроков подготовки персонала ограничивает полное использование производственных мощностей предприятия. В ответ на замечания руководства о том, что работа не выполняется в срок, Мария обычно отвечает, что у нее просто не хватает времени.
Это довольно распространенная ситуация для бюрократизированных компаний. Когда для того чтобы сделать один шаг, требуется масса объяснений, санкций, распоряжений и других форм документального сопровождения процесса деятельности. Сотрудники достаточно творчески используют систему корпоративного документооборота, чтобы ничего не делать, либо работать с прохладцей, понемногу, руководствуясь поговоркой «Ешь — потей, работай — мерзни», подолгу и тщательно занимаются подготовкой процесса, собирают подписи и разрешения. Подобной же уловкой пользуются люди, которые ссылаются на постоянную нехватку ресурсов — денег, оборудования, информации.
Выполнение одной задачи в ущерб другой
Многие используют такую лазейку как «срочное задание», чтобы временно избавиться от надоевших повседневных дел или от других, менее интересных.
Руководитель крупного предприятия дал задание Светлане, своему секретарю, обзвонить всех руководителей подразделений с тем, чтобы они подготовили полугодовые отчеты и явились на общее собрание во второй половине дня. Помимо этого задания Светлана должна была выполнять свою повседневную работу: получать и регистрировать корреспонденцию, отвечать на входящие звонки и так далее. Секретарь начала обзванивать руководителей и совершенно забыла о своих каждодневных обязанностях. Сославшись на то, что у нее сейчас срочная работа, она довольно сухо попросила важного клиента перезвонить после обеда, что впоследствии повлияло на репутацию компании — клиент был рассержен столь формальным подходом и даже всерьез подумывал о разрыве деловых отношений с давним партнером и поставщиком.
Энергию в массы!
Чтобы человек продуктивно работал, в его деятельности должны присутствовать два компонента: первое — энергия, второе — направление, или цель. Низкий уровень энергии встречается, как правило, у людей больных, страдающих авитаминозом, с низкой мотивацией, усталых, имеющих серьезные психологические проблемы, ведущих нездоровый образ жизни. Поэтому одна из задач кадровой службы и менеджмента компании — обнаруживать людей с низким уровнем энергии и принимать необходимые меры.
Руководство одной из региональных сетей быстрого питания обнаружило, что производительность фронт-персонала — продавцов и кулинаров тонаров — крайне невысока. Многие сотрудники лениво и небрежно, без энтузиазма обслуживают клиентов, что влияет на отношение потребителей к компании. Решить проблему было поручено HR-службе, которая после ряда наблюдений сделала следующее заключение: большинство сотрудников — молодые люди, студенты. Они учатся и работают, а свободное время проводят в клубах, компаниях, на дискотеках, зачастую употребляя алкогольные напитки. Понятно, что такой образ жизни не способствует поддержанию отличной физической формы, что, в свою очередь, сказывается на работе. Нанимать на работу людей более старшего возраста с точки зрения кадровой политики было неприемлемо. Поэтому HR-служба подготовила план мероприятий, где руководству компании предлагалось создать корпоративный клуб для молодых сотрудников — организовать помещение для встреч и сделать небольшой спортзал. Руководство приняло предложение кадровой службы и выделило необходимые средства. И молодые сотрудники стали ходить на занятия по фитнесу, участвовать в мероприятиях. Уровень энергии ощутимо поднялся — все стали активнее работать, появился блеск в глазах.
Мотивация может быть и такой: организация для сотрудников обедов и ужинов. Такая забота о человеческих ресурсах полезна не только с точки зрения формирования корпоративной лояльности, но имеет и экономическое обоснование. Далеко не всегда сами сотрудники берут с собой на работу приготовленную дома еду. И далеко не все могут посетить в обеденный перерыв хорошее кафе, либо из-за нехватки времени и денег, либо из-за отсутствия нормального заведения общественного питания рядом с работой.
Огромное влияние на коллектив оказывает личное обращение руководителей к подчиненным. Различные собрания, деловые встречи, рабочие группы являются отличными энерджайзерами для сотрудников. Руководители подразделений должны уметь общаться со своими подчиненными — говорить ясно, четко, воодушевляюще. И задача кадровой службы — искать менеджеров среди таких кандидатов, которые способны вести за собой, поднимать уровень энергии не только у себя, но и у других людей.
Еще одна причина низкого уровня энергии — синдром выученной беспомощности. Термин «выученная беспомощность» был придуман психологами, проводившими эксперимент над собаками, суть которого заключалась в изучении реакции животного на слабые разряды электрического тока. Фактически собаки учились беспомощности, отказываясь совершать активные действия!
Сотрудники, находящиеся под постоянным прессом критики и негативного отношения, также становятся беспомощными и вялыми. Вместо того чтобы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, они предпочитают жаловаться на начальство, низкую заработную плату и неблагодарных клиентов.
Одна из функций кадровой службы организации — диагностика стиля управления руководителей подразделений. Начальник может быть жестким и авторитарным, но если он умеет не только критиковать, но и хвалить подчиненных — энергетический уровень в отделе будет высоким. И наоборот, демократически настроенный, инициативный менеджер с легкостью может остановить работу целой компании, если он умеет только обвинять и находить недостатки.
Большой документооборот также приводит к тому, что люди начинают работать осторожно, порой предпочитая не делать ничего, лишь бы не допустить ошибку. Необходимо максимально избавляться от лишних бумаг, а также от ненужных согласований и разрешений.
Впередсмотрящие
Без карты и компаса корабли сбиваются с курса, а без сопровождения наземной диспетчерской службы самолет может потерять ориентацию и разбиться. Также и персонал без целей в работе начинает заниматься всем чем угодно, только не своими непосредственными обязанностями. У каждого работника должна быть своя «координатная сетка». Он должен четко знать, что ему делать в первую очередь, что во вторую и так далее. Постановка целей и задач должна быть конкретной, измеримой и ограниченной временными рамками.
Человек должен не только представлять свой конечный результат, но и знать, что он будет делать в том случае, если в настоящий момент выполнить работу невозможно по объективным причинам. Так, например, опытные бригадиры всегда планируют для строителей работу, которую они могут делать на случай, если вовремя не будут подвезены строительные материалы. Чтобы работа не стояла, а люди не «расхолаживались». Практика «запасного фронта работ» может в значительной степени повысить производительность труда.
Вперед смотрящими и должны стать отделы управления персоналом. Свою деятельность им надо направлять на диагностику стиля руководства начальников подразделений, удовлетворенности сотрудников своей работой, а также выстраивание системы содержания рабочего времени сотрудников. При этом для исследований используются структурированные интервью, тесты и фокус-группы.
Пример вопросов для интервью и фокус-групп с сотрудниками:
Для диагностики стиля руководства многие службы управления персоналом используют психологические тесты, однако, на наш взгляд, метод психологического тестирования имеет ограничения в связи с тем, что использовать тесты повторно можно только через достаточно большой промежуток времени. Поскольку повторный опрос одних и тех же респондентов снижает надежность результатов — многие руководители стремятся давать социально желательные ответы. К тому же многие стандартные опросники достаточно хорошо «читаемы», и для человека не представляет особой сложности дать ответы, которые, по его мнению, хотело бы видеть руководство. Наиболее надежным и точным методом исследования стиля управления являются кейсы. Причем лучше, если на них нужно будет отвечать по принципу «Ситуация — действия — прогнозируемый результат».
Предполагается, что наиболее успешный руководитель будет давать ответы в колонках «Действия» и «Результат», в целом соответствующие эффективной стратегии, то есть дает не только негативную, но и позитивную обратную связь, ставит цели и отслеживает итог и, соответственно, принимает меры к повышению энергии у подчиненных.
Чтобы заставить сотрудников работать больше и лучше, недостаточно только кнута и пряника, нужно обучать работать, изучать людей и прилагать усилия для формирования здоровой трудовой атмосферы. Главную роль в этом процессе играет кадровая служба и менеджмент компании. Если они справляются со своей задачей — сотрудники становятся результативными, если нет — эффективность падает и растут затраты на персонал.