Кто такой people manager
13 видов HR-ов
Начнем с азов: эйчар (HR, Human resources — человеческие ресурсы) — это специалист в области управления персоналом. Но если раньше список этих специалистов был не очень длинным (менеджеры по персоналу, рекрутеры, бизнес-тренеры), то теперь он расширился до дюжины позиций.
Интересный момент: в то время как в одних компаниях есть в лучшем случае один эйчар, а то и вовсе ни одного, в других, появилось множество узких специалистов, выполняющих самые разные задачи. Но цели у них общие: привлечь и удержать ценных сотрудников в компании, ведь каждый из них — на вес золота!
Ресечер
Это первый человек в компании, с которым знакомится соискатель: именно в обязанности ресечера входит поиск и приглашение кандидатов на собеседование. Эти специалисты взаимодействуют с потенциальными сотрудниками в соцсетях и профессиональных сообществах, определяют подходящие профили кандидатов, используя различные методы поиска, разрабатывают схемы наиболее эффективного поиска лучших из лучших, пишут им письма, ведут базы данных соискателей.
Рекрутер
В общем-то знакомый всем нам специалист, который занимается подбором персонала либо для своей компании, либо для компаний-клиентов, если он представляет рекрутинговое агентство. IT-рекрутер, как можно догадаться, занимается подбором персонала в айти-сфере. Эта работа обязывает иметь хотя бы минимальные знания в сфере информационных технологий — как минимум, отличать Java от JavaScript.
People Manager
Этот специалист помогает коллегам расти и показывать высокий результат.
Тест на крутого пипл-менеджера выглядит примерно так:
People Partner
Этот специалист выступает буфером между интересами компании и человека. Данный специалист занимается вопросами мотивации сотрудников, стимулированием развития на проекте и в компании, является «лучшим другом и помощником» в организационных и административных вопросах.
Career Adviser
Карьерный консультант, как понятно из названия, консультирует каждого сотрудника компании по карьерным вопросам. Он плотно работает с новичками, объясняя им, какие компетенции нужны для занимаемой должности и как их развивать. В идеале, сотрудники компании, работая с карьерным консультантом, имеют свой профессиональный план развития и следуют ему в рамках компании.
Training Manager
Тренинг-менеджер анализирует потребности сотрудников и проектов, на основании чего формирует пути развития. Он знает, кто по какой технологии работает, кто чем может поделиться, какие ближайшие тренды будут интересными. Цель тренинг-менеджера — эффективно обучить сотрудника и заинтересовать его и далее работать в компании, чтобы деньги на его обучение не были потрачены впустую.
HR Business Partner
HRBP — это специалисты по персоналу, тесно сотрудничающие с высшим руководством и уделяющие особое внимание миссиям и задачам, запрашиваемым организацией. HR Business Partner, как правило, это специалист c многолетним успешным профессиональным опытом в разрешении сложных вопросов в сфере управления персоналом, обладающий глубокими знаниями всех аспектов HR.
Эксперты считают, что должность HR Business Partner объединяет в себе четыре роли:
HR Director
HRD — это топ-менеджер, который реализует, поддерживает и развивает стратегию компании, предпринимая тактические шаги в управлении персоналом. В идеале у HRD должно быть построено взаимодействие с каждым подразделением и руководителем, поскольку от уровня взаимопонимания с топ-менеджерами зависит реализация HR-стратегии и стратегии развития бизнеса.
В отличие от HR Business Partner, HR Director занимается основными задачами по управлению персоналом и больше нацелен на развитие компании по внутренним показателям: обучение и мотивация сотрудников, организация HR-департамента, формирование отношений в коллективе. HRBP не выстраивает HR-процессы, а, скорее, курирует их и оптимизирует для реализации задач бизнеса.
MarHR
HR-маркетолог, «марчар» — специалист, который использует маркетинговые инструменты для решения задач в области управления персоналом. Марчар работает с карьерным сайтом компании, аккаунтами в соцсетях, программами по привлечению новых сотрудников, курирует e-mail-рассылку, пишет экспертный контент на площадках, где присутствует потенциальная целевая аудитория, также формирует ключевые месседжи компании во внешний мир.
HR Generalist
Этот специалист заменяет собой целый HR-департамент, и отвечает за все: от рекрутинга и адаптации сотрудника до тимбилдингов и поддержания корпоративной культуры. Такие спецы широкого профиля чаще всего работают в небольших компаниях.
Employer Brand Manager
Этот менеджер взаимодействует с нынешними и потенциальными сотрудниками, прилагая усилия, чтобы сделать родную компанию привлекательным местом работы, а также управляет имиджем компании в глазах партнеров. Словом, Employer Brand Manager отвечает за внутренний и внешний бренд компании как работодателя и работает над тем, чтобы внешний образ компании соответствовал тому, что происходит внутри.
Event-менеджер
Ивент-менеджер занимается организацией всевозможных мероприятий — от тимбилдингов до конференций и корпоративов. Как правило, в этой сфере работают коммуникабельные и креативные люди, умеющие не только все организовать, но и создать «атмосферу».
Head Hunter
Наверное, «охотники за головами» — это высший пилотаж в профессии эйчара. Задачи перед ними ставят сложнейшие: найти и уговорить конкретного специалиста перейти со своего совсем неплохого места к конкурентам. Тут одной коммуникабельностью не обойдешься: «охотники» терпеливы, наблюдательны, настойчивы, организованны, мудры и являются настоящими профи в индивидуальном подходе.
People Management для HR Что такое People Management и роль руководителя в компании
Как выстроить работу руководителя таким образом, чтобы взаимодействие с HR было эффективным?
Давайте сначала рассмотрим, почему не умеют руководители руководить. Вот основные причины:
● Низкий средний возраст руководителей.
● Вчера эксперт – сегодня руководитель.
● В компании нет инструментов оценки или диагностики работы руководителя.
● Нет как таковых доступных стандартов менеджмента.
● Нет сертификации (кроме PM/Agile, что не совсем подходит для руководителя).
Есть ряд исследований, книг, моделей, которые говорят о роли руководителя в организации.
Рассмотрим исследование Gallup
Согласно исследованиям Gallup, более 30% сотрудников не вовлечены.
70% вовлеченность сотрудников зависит от руководителей. Почему руководители часто не вовлекают сотрудников:
● Организации в подавляющем большинстве случаев не выбирают кандидата с подходящим талантом на должность менеджера в 82% случаях.
● Практически все компании стараются исправить плохих менеджеров с помощью обучения.
Поверьте, если руководитель плохой, то исправить это крайне сложно.
Только 1 из 10 – менеджер
2 из 10 – есть шансы менеджеру стать хорошим руководителем
Исследования Gallup также показали, что еще двое из 10 человек могут быть руководителями, если их компания тренирует и поддерживает.
7 из 10 менеджерам нужна помощь, чтобы они были максимально эффективны.
Великие менеджеры обладают редким сочетанием 5 талантов.
20 самых главных инструментов People Management
1. Руководитель должен уметь составить профайл должности для каждого сотрудника своего подразделения.
HRу профайл должности нужен в рекрутинге, для разработки системы KPI, в обучении и развитии, для составления системы грейдинга, в юридических вопросах для составления должностной инструкции и т.д.
Шаблон профайла должности:
2. Scorecard (карта оценки кандидатов)
С этим инструментом должен уметь работать руководитель, когда он проводит собеседование с кандидатом. Система отбора – это процесс выставления оценок по тем критериям, которые были прописаны в Profile должности и были доработаны так, чтобы на интервью их можно было оценить. Это называется Scorecard или «карта оценки кандидата».
Если руководитель не оценивает кандидата по результатам интервью или вовсе не проводит интервью по компетенциям, не выставляет оценки, то как бы HR не старался, качество набора может быть низким.
3. Чек-лист адаптации сотрудника
Чек-лист – это понимание для руководителя, какие обязательные действия должны быть сделаны со стороны компании, когда к нему выходит сотрудник.
Пример чек-листа одного из этапов.
4. Книга сотрудника
Создание книги сотрудника – это совместный продукт деятельности руководителя и HR. Руководителю необходимо подготовить информацию о своем отделе, включающую набор рекомендаций и инструкций, а HR дополнит общий блок о компании. Пример основных блоков:
5. Оценка командной работы
Задача руководителя сделать так, чтобы команда сотрудников сработалась. Оценить уровень командной работы поможет руководителю тест.
Тест для оценки командной работы.
1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.
7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.
14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.
6. План развития
Руководитель для развития своих сотрудников с учетом их потребностей, итогов работы, пожеланий и амбиций составлять план развития. Он состоит из развития знаний, навыков и компетенций с указанием сроков и инструментов.
7. Скамья запасных
Еще один из 20-ти инструментов, который поможет руководителю понимать и планировать преемственность.
8. 9boxes
С помощью инструмента, как матрица 9boxes, руководитель определяет 9 разных положений (состояний) сотрудников от наиболее потенциальных, эффективных, до наименее потенциальных, эффективных, которых нужно рассматривать уже как возможность увольнения.
9. Встречи 1:1 + GROW
Проведение встреч 1:1 с сотрудниками – это прямая обязанность руководителя. Такой инструмент, как коучинг, я не выделяю отдельно, он может использоваться при необходимости во время встреч.
10. Обратная связь
Руководитель должен знать этот инструмент и применять в работе. Для обратной связи есть свои модели. Вот пример одной из моделей предоставления обратной связи.
Потом обсудите и проясните, рассмотрите альтернативы и договоритесь о следующих действиях.
Руководитель анализирует действия сотрудника за неделю и предоставляет обратную связь по тому, что он наблюдал. Периодичность – еженедельно.
11. Gallup Q12
Инструмент работы с вовлеченностью. Современная мотивация сотрудников лежит в большей степени в области вовлеченности. Сотрудники, которые вовлечены, работают эффективнее. Уровень вовлеченности зависит от руководителя.
Вот, пожалуйста, и сам опросник:
1 Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2 Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3 Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4 Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5 Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6 Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7 Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8 Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9 Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10 Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11 За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12 За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?
Руководитель должен уметь проводить опрос вовлеченности и работать с полученными результатами.
HR со своей стороны работает с полученными результатами опроса на уровне всей компании.
12. Оценка выгорания сотрудников
Вы видели на рабочем месте сотрудника картинку/стихотворение:
13. EVP
Руководителю важно знать о ценностном предложении компании, что заработная плата занимает важную при этом не единственную роль. Есть еще другие факторы не менее значимые. Одной заработной платой не всегда удастся переманить или удержать сотрудника.
14. Шаблон стратегии
Знать как разрабатывается стратегия.
Что происходит
o Какие у нас есть проблемы
Наши сильные стороны
o Какими ресурсами мы располагаем
Наши гипотезы
o Что мы могли бы сделать для достижения успеха
o Какими возможностями мы могли бы воспользоваться
Наши действия
o Что мы будем делать для решения проблем
15. OKR
Умение ставить цели необходимо современному руководителю. Я сторонник системы OKR.
Цели
● Чтобы я хотел достичь
● (что-то, что заставляет вставать утром с кровати)
Которые измеряются:
● КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
● Как я этого достигну
Хочу отметить, что это не единственный инструмент постановки цели.
16. План повышения эффективности
Большинство руководителей умеют составлять и работать с планами индивидуального развития. Также в компании должен быть план повышения эффективности. Он содержит план действий работы с сотрудниками, которые работают «плохо».
17. Compa-ratio (индекс конкурентности)
Понимание, что заработная плата любого сотрудника, который работает в команде руководителя, соотносится с рынком. Поможет в этом Compa-ratio. Задача руководителя принимать решения с учетом индекса.
ИК = средняя ЗП должности
средняя ЗП рынка
18. Грейдинг
Должности имеют разную ценность для отдела и для организации. Заработная плата зависит от ценности должности. Наиболее ценные должности будут иметь более высокую заработную плату.
19. Матрица пересмотра ЗП
Умение пересматривать заработную плату с учетом эффективности и индекса конкурентоспособности сотрудника. Есть такая специальная матрица, которую обычно разрабатывают HRы. Пересматривая заработную плату, руководитель учитывает текущий индекс конкурентоспособности и эффективности и смотрит на результат пересечение этих двух показателей.
Х – движение рынка, инфляция или утвержденный бюджетом процент повышения
20. Расчет бонусов
Перечисленные 20 инструментов руководитель применяет в своей работе, HR помогает с их внедрением.
И в заключении о распределение зон ответственности руководителя и HRа по каждому процессу
А сколько из 20 инструментов применяют ваши руководители? Как HR может помочь руководителю эти инструменты применять, узнайте на курсе People Management для HR
Выстраиваем систему People Management: модель 4х4
29 апреля вебинар на YouTube-канале HURMA провела Ольга Арлашкина, которая рассказала нашим слушателям, как сформировать системный подход в управлении людьми, какие есть уровни выстраивания процессов, с чего начинать и как совершенствовать People Management в компании.
Если вы не успели к нам присоединиться, мы подготовили для вас статью с короткими тезисами, а в конце оставим запись для более детального ознакомления.
Пару слов об Ольге Арлашкиной
Ольга Арлашкина – HR-консультант, преподаватель, исследователь, ex-HRD. У Ольги 15 лет практики в сфере управления людьми в организации в следующих отраслях: образование, производство, IT, банки, ритейл. Помогала компаниям выстраивать процессы адаптации, создавать системы управления людьми, улучшать обучение и развитие персонала.
Кроме того, Ольга обучает HR-ов, управленцев и команды, развивает soft skills у будущих специалистов, проводит консультации по построению карьеры.
Системный подход в управлении людьми
В People Management, как и в любой другой сфере, очень важен системный подход. Каждая система состоит из таких элементов как люди, процессы, идеи и инструменты.
Между этими элементами есть структурные связи, а именно – люди продвигают идеи и выполняют задачи. Здесь и начинается People Management.
Еще одной важной системной чертой являются цели и ценности, которые составляют основу для создания и изменения системы. Очень важно изначально понимать, какие цели должна выполнять система и, какие преследовать ценности.
Система управления людьми представляет собой некий черный ящик. Как любая система, она является целостной. Находясь за пределами системы, мы не видим, что происходит, но на входе в неё всегда поступают какие-то ресурсы, а на выходе мы всегда имеем какие-то результаты. В этом значение и роль системы. Она преобразовывает результаты.
Из чего состоит любая система управления
Любая система управления состоит из пяти элементов:
В системе управления не должно быть объектов, поскольку невозможно управлять человеком так, чтобы он делал все в точности по указаниям. Более правильным считается подход субъект-субъект, когда в системе нет объектов управления, а есть нацеленность на результат и сопричастность к одному делу.
Деятельность, средства и результаты – противостоящие друг другу элементы. Три элемента: субъекты, средства и результаты исходят от деятельности. Она отвечает на вопрос, зачем мы что-то делаем и что конкретно мы делаем.
Отвечает на вопрос, каким образом мы что-то делаем, чтобы достичь результата.
Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
People Management на удаленке
Мир почувствовал вкус удаленной работы, и многие компании оставили такой формат и после карантина. Но новый формат провоцирует и новые проблемы. Разберем, с чем именно могут столкнуться менеджеры, взаимодействуя с командой удаленно, и как организовать максимально эффективную и комфортную работу.
Глобальный карантин, вызванный пандемией COVID-19, вывел тренд удаленки на новый уровень. Если ранее работать из дома хотели, в основном, рядовые сотрудники, то теперь эту инициативу поддержали и руководства компаний. Однако новый формат поставил перед менеджерами новые вызовы. В этой статье вместе в PMами компании Andersen мы разберем основные проблемы пипл-менеджмента на удаленке и рассмотрим варианты их решения.
При этом руководить удаленной командой точно так же, как ранее в офисе, уже нельзя. Если не отнестись к изменению формата серьезно, не сделать поправку на новые условия, ухудшится связь с командой, а значит, эффективность работы. Для того, чтобы избежать подводных камней дистанционного управления, но при этом пользоваться всеми преимуществами удаленного формата, менеджер должен понимать актуальные проблемы и уметь их решать.
Сотрудники, работающие из дома, со временем замечают следующие проблемы:
Есть немало приемов для поддержания связи с командой и общего рабочего настроения. Некоторые из них просты и очевидны, некоторые могут оказаться открытием даже для опытных менеджеров:
Перечисленные приемы не универсальны, некоторым командам или компаниям что-то из списка может не подойти. Но каждый PM наверняка найдет полезными большинство из них, а возможно, уже использует часть в своей работе.
Правильные действия важны, но не стоит забывать также о личных качествах менеджера:
Кто такой People Project Manager: опыт реальных проектов
В 2019 году в одном из крупнейших аккаунтов DataArt появилась новая для наших проектных команд позиция. People Project Manager не отвечает за сроки, бюджеты или качество кода, зона его ответственности — профессиональное развитие и вовлеченность коллег.
Два года спустя внутреннее сообщество People Project Management объединяет 14 человек, занятых в 12 клиентских проектах. Причем 11 человек перешли на позицию PPM за последние полгода. Мы постарались разобраться, что беспокоит программистов в больших аккаунтах и долгих проектах, какие инструменты позволяют удержать людей, сделав их немного счастливее. В этом редакции помогли Марина Семилетова, лидер HR Consultancy Team и сообщества PPM в DataArt, и Николай Филимонов, Senior People Manager крупного проекта, который активно развивает эту компетенцию внутри компании.
Долгие проекты и настроение в команде
Некоторые команды DataArt по размеру не уступают самостоятельным продуктовым компаниям. Многие проекты длятся годами, а совместная работа с клиентами часто продолжается и после их завершения: внутри того же аккаунта они просто сменяются новыми. DataArt принимает на работу в компанию, т. е. контракты наших коллег не зависят от отношений с заказчиком, при желании можно спланировать и согласовать переход в проект, никак с текущим не связанный. Тем не менее, у нас немало людей, которые строят карьеру внутри одного аккаунта, т. е. продолжительное время работают с одним и тем же клиентом.
Если задачи переплетены достаточно тесно, люди на стороне DataArt и клиента вполне могут ощущать себя частью единой команды, искренне называя друг друга коллегами вне зависимости от того, с кем у каждого из них заключен контракт. Разумеется, мы ценим настолько тесные и долгосрочные отношения с заказчиками. Однако возникают и специфические риски: связи с процессами внутри DataArt могут ослабевать, а профессиональное развитие замедляться, что в конце концов грозит потерей интереса к работе.
Марина Семилетова, Senior Project Manager, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: «В частности, особенно остро нуждаются во внимании к настроению, удовлетворенности, профессиональным планам коллег проекты, где наши специалисты интегрированы в команду заказчика. Особенно если PM такого проекта тоже работает на стороне клиента. Здесь PM будет управлять разработкой, и скорее, всего ждет, что о развитии и благополучии людей должен заботиться не он. И это, в общем, справедливо, поскольку обязательства перед сотрудниками есть у работодателя, т. е. у нас».
Рискует и проект: человек, неуверенный в собственных перспективах и переставший получать удовольствие, может уйти. Это сказывается на всем проекте, в том числе, на мотивации других членов команды. Уход коллеги подразумевает, как минимум, затраты на поиск и онбординг нового специалиста, что может занять от нескольких недель до нескольких месяцев. При этом нарушаются внутренние связи, а общий настрой ухудшается.a
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Нам важно убедиться, что DataArt сделал все, что мог, чтобы удержать коллегу, удовлетворив его потребности в росте и признании. Вначале на уровне проекта, затем — аккаунта, практики и, наконец, — компании в целом».
Кейс № 1.
Мы взяли в проект Senior-разработчика, причем, по настоянию заказчика, нашли человека с большим опытом и неплохими знаниями в сфере бизнеса клиента. Он проработал четыре месяца, менеджер на стороне клиента отзывался о нем чуть ли не восторженно, счета выставлялись и оплачивались, инженер получал зарплату и даже успел получить премию. Однако при разговоре с People Manager выяснилось, что своим положением в проекте он недоволен и готов покинуть его при подходящей возможности.
Проблема заключалась в отсутствии интересных задач, которых специалист мог ожидать, исходя из того, как проходило собеседование. Оказалось, что изменения и улучшения производятся на стороне клиента, стороне вендора в основном остается поддержка. Клиент мог себе позволить доплатить за более опытного разработчика и перестраховался, но вполне естественным образом продолжил заботиться о развитии и вовлеченности собственной команды.
Ситуацию удалось разрешить, несколько перераспределив обязанности между сторонами. Однако для этого PPM должен был договориться с менеджером заказчика и донести до него, что если ситуация останется без изменений, совсем скоро придется искать и вводить в проект нового инженера.
Мог ли наш коллега обратиться, например, к HR или деливери менеджеру? Конечно, мог, но он не делал этого, поскольку не хотел, чтобы его недовольство рутинными задачами выглядели как жалоба. В конце концов, сам он считал, что как раз жаловаться ему не на что. Выяснить, что человек не вполне удовлетворен, удалось не сразу: потребовались продолжительная беседа и особый подход.
Разумеется, уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников требуют постоянного внимания вне зависимости от масштаба целей, стоящих перед конкретной командой. Но в продолжительных и сложных проектах с большим количеством участников тимлид или проджект менеджер часто слишком заняты текущими процессами. Они вынуждены постоянно откладывать общение с командой, а поговорить с инженерами с глазу на глаз успевают очень редко. Между тем в моменты пиковых нагрузок на команду поддерживать благоприятную атмосферу и общий фокус бывает особенно важно.
Марина Семилетова, Senior Project Manager, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: «В проектах, где на одного менеджера приходится несколько десятков технических специалистов, обычно нет человека, который достаточно знает о каждом коллеге. В какую сторону хочется развиваться конкретный разработчик, когда он последний раз получал по-настоящему интересную задачу, знает ли он, что заказчик недавно хвалил качество написанного им кода?»
1 на 70
идеальное соотношение числа PMM и специалистов в проекте. Даже человеку, четко ориентированному на настроение команды, трудно общаться с большим количеством людей достаточно часто
Опыт и инструменты
Николай Филимонов перешел в people management из продаж в 2019 году. Сейчас он поддерживает команду аккаунта, в котором заняты более 200 специалистов DataArt.
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Свою работу как PPM я начал с внедрения практики регулярных встреч с коллегами. Общую картину трудностей, с которыми сталкивались отдельные сотрудники и целые команды, обрисовать удалось довольно быстро».
Типичные трудности большого проекта
Команды проектов, длящихся по нескольку лет, оказываются частично изолированы от других подразделений компании и превращаются в самостоятельные экосистемы. Т. е. и клиент, и наш собственный менеджмент имеют дело не просто с несколькими десятками или сотнями специалистов, но со сформированной группой людей. Причем каждый стремится к реализации, в первую очередь, внутри этой достаточно герметичной структуры.
Марина Семилетова, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: «Специалиста, существующему в относительной изоляции от внутренних профессиональных сообществ и образовательных инициатив, важно держать в курсе, что происходит в компании, интегрировать его в корпоративную культуру, рассказывать про новые направления развития».
В любом проекте инженеры, занимаясь техническими деталями, не всегда видят, как их работа влияет на конечный продукт. Поэтому так важно подсвечивать результаты и доносить до команды, что именно мы успели сделать для заказчика. Это позволяет не только принести больше пользы клиенту, но и не забыть о значимости своей части работы. С пониманием, что ты действительно влияешь на окружающий мир, работать, конечно, намного приятнее.
>1000
специалистов DataArt заняты в проектах, где есть собственный People Manager, сфокусированный на проектной команде
Инструменты PPM
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: На основе бесед с коллегами я сформировал набор инструментов, который мы продолжаем постепенно расширять. С этим, впрочем, тоже нужно быть осторожным, поскольку использовать перечисленные инструменты нужно регулярно. Составляя собственный список, соотнесите его со своими возможностями».
1. Общая беседа
В аккаунте, которым занимается Николай, работает более 230 человек, разделенных на относительно небольшие группы. В таких условиях вполне реально утратить представление, чем в целом занята команда: что делаем для клиента и вместе с ним.
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Предотвратить такой разрыв позволяют регулярные town hall meetings, где мы обсуждаем, куда движется аккаунт. При этом лидеры аккаунта отвечают на любые вопросы команды. Town hall meetings служат и платформой для обсуждения будущих проектов и планов: информированность о стратегии развития аккаунта повышает уверенность в будущем».
Время от времени на такие встречи приходят и представители клиента: благодарность, высказанная непосредственно, особенно ценна. Без нее люди, напротив, забывают, насколько важным оказывается их, возможно, небольшой участок работы для того, кто будет использовать систему.
Здесь же, на общих сборах обсуждаются исследования вовлеченности команды — еще один самостоятельный инструмент PPM.
2. Исследования вовлеченности
Такие исследования позволяют определить наиболее проблемные участки в проекте — сконцентрировав усилия на них, вы получите максимально быстрый и заметный результат. Проводить их нужно не реже, чем раз в полгода: если человек несчастлив или не чувствует интерес к проекту, мы хотим узнать об этом как можно раньше.
В DataArt мы используем универсальный опросник Gallup, который охватывает 12 тем, которые группируются по четырем областям:
Марина Семилетова, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: «Такие исследования позволяют составить общее представление о процессах и атмосфере внутри проекта, оценить вовлеченность каждого участника, увидеть тонкие места, которые по каким-то причинам не видны Account Management команде. Также в них можно вносить любые комментарии, и если человек при этом находит нужным назвать себя, его предложение или просьба — хороший повод для беседы один на один».
Кейс № 2.
Именно такие стандартизированные исследования позволили понять, насколько тесно вовлеченность сотрудников связана с квалификацией и опытом тимлидов. Там, где последний имел технический бэкграунд, отличный от остальной команды, вовлеченность оказалась заметно ниже. Также она бывала нестабильной там, где тимлид был новичком в проекте или не успел освоиться в новой роли. В целом же, с точки зрения мотивации всей команды, готовить тимлидов внутри DataArt, а не приглашать со стороны оказалось гораздо более эффективно.
По итогам исследований, мы подготовили серию вебинаров и очных занятий для лидеров технических команд, создали комплексную программу их подготовки, состоящую из нескольких модулей. Последняя, в частности, направлена на развитие лидерских качеств и коммуникативных навыков, она включает игровые блоки, которые моделируют стрессовые ситуации и позволяет тренировать реакцию в них. Дальнейший опыт показал, что наши усилия не были напрасными: состояние внутренних процессов заметно улучшилось, благодаря опросам мы смогли это подтвердить изменением количественных показателей.
Как в DataArt работает внутренний сервис оценки состояния процессов и настроения в команде проекта, можно прочитать здесь.
3. Прямое общение с коллегами
Личные встречи и беседы на основе исследований вовлеченности позволяют определить, что может повлиять на решение того или иного человека покинуть проект. Если совместный поиск вариантов развития или обновления пула задач не привел к успеху, искренняя попытка помочь человеку и сохранить его в команде все равно минимизирует негативные последствия ухода. Во-первых, позволит к нему подготовиться, во-вторых, обеспечит шансы сохранить хорошие отношения с коллегой и возможность при необходимости обратиться к нему за помощью в будущем.
4. Повышение квалификации
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Внутри нашего аккаунта мы запустили три новых образовательных программы, две из которых: Scala и DevOps — курсы для самостоятельного изучения под руководством ментора из DataArt. Третья программа направлена на развитие лидерских качеств».
Все программы позволяют профессионально расти за пределами непосредственных задач. В аккаунте, где работает Николай, всем новым коллегам предоставляется от одного до двух месяцев для повышения квалификации. На одной из наших платформ все сотрудники имеют возможность тратить на самообразование 10 % оплаченного рабочего времени.
5. Углубленный онбординг
В процессе ввода в людей в проекты разумно уделить больше внимания бизнес-процессам клиента, их стратегическим планам, представлениям и ценностям.
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Теперь для онбординга мы используем не только собственные материалы, но еще лекции и статьи, которые заказчик создал специально для нас».
6. Карьерный менеджмент
People Project Manager выступает на стороне и от имени команды, следит за ее коллективным благополучием, помогает профессиональному росту отдельных коллег и стремиться сделать их жизнь более комфортной. Это требует глубокого погружения в проблемы и потребности людей, заставляет анализировать их предпочтения и ожидания.
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Такую информацию я стараюсь аккумулировать при любой возможности. Если коллега хочет обучиться чему-то новому или заинтересован в конкретной позиции, проектный менеджмент старается ему помочь. Координация этих усилий также входит в число функций PPM».
96 % Retention
Показатели аккаунта, в котором работает Николай, в 2020 году
Работа в большом сложном продолжительном проекте имеет немало плюсов — в первую очередь, дает ощущение стабильности. С другой стороны, задержавшись в проекте на несколько лет, инженер или менеджер сталкивается с целым рядом вопросов: успеваю ли я следить за новыми технологиями, не слишком ли сузился спектр моих задач, наконец, для чего я все это делаю и кому это в итоге нужно. Ответы на них существуют, но решиться ли человек задать их напрямую проджект менеджеру, тимлиду или HR-специалисту? К тому же, желательно определить потенциальный источник напряжения как можно раньше: прежде чем беспокойство отразиться на интерес к работе и вовлеченности в проект.
Марина Семилетова, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: «Сейчас внутри DataArt сформировалось сообщество PPMов, которое собирается раз в две недели. Каждая встреча начинается в 20–30-минутной лекции — обсуждения управления проектом, типов проектов, продажи проектов, документации в проекте, опыте деливери на примерах из реальных проектов или HR-инструментах: исследованиях, профразвитии, онбординге. Такие мини-конференции не только помогают в текущей работе, но и позволяют вырабатывать стандарты и фиксировать подходы к распространенным проблемам. На уровне компаний понятие People Management существует давно. Но введение роли People Project Manager — в чем-то новая практика. И мы сами формируем методологию работы на будущее».
Половина тех, кто сейчас работает на позициях PPM в DataArt, имеют профильное образование и опыт работы в HR. Столько же людей перешли из самых разных ролей в проектных командах.
Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: «Мой опыт подтверждает, что лучше всего роли PPM соответствует человек с определенными HR-навыками, в то же время обладающий опытом работы внутри проектных команд, а в идеальном случае еще и техническим бэкграундом. И все же на первый план здесь выходят внимание, умение слушать и искренность. Без них вне зависимости от профессиональных инструментов и подготовки вряд ли что-то получится. И к этому тоже нужно быть готовым».