Что является причиной риска на оао ржд

Ключевые риски ОАО «РЖД»

Риски, связанные с реализацией ДПР

Ключевые риски ОАО «РЖД», связанные с реализацией ДПР до 2025 года, определены с учетом их влияния на достижение КПЭ и сгруппированы в категории по источнику возникновения. В дальнейшем они декомпозируются как факторы рисков по направлениям деятельности.

Постоянное взаимодействие с государственными органами и основными потребителями услуг, с полным и объективным информированием о потенциальных негативных последствиях принимаемых решений

Реализация комплекса мер по повышению эффективности, долгосрочные договоры с поставщиками

Принятие решений о предоставлении институтам развития дополнительной ликвидности

Поиск альтернативных источников и механизмов финансирования

Оптимизация технических решений по капитальным проектам

Разделение проектов на этапы и их реализация в приоритизированном порядке

Постоянное взаимодействие с государственными органами и основными потребителями услуг ОАО «РЖД» с полным и объективным информированием их о потенциальных негативных последствиях принимаемых решений для Компании

Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами, улучшение обратной связи с потребителями

Повышение рыночной гибкости и расширение бизнеса в дерегулированных сегментах

Развитие логистических возможностей для удовлетворения потребностей клиентов в комплексных услугах

Реализация проектов, включенных в комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры

Поддержание оплаты труда работников на уровне выше общероссийского и обеспечение конкурентоспособного уровня

Развитие персонала, основанное на современных подходах к обучению и подготовке

Реализация социальных целевых программ

Формирование социального пакета, отвечающего потребностям работников

К рискам, реализация которых приведет к наибольшему влиянию на выполнение ДПР, относятся:

Для предотвращения и своевременного реагирования на данные риски Компании планирует постоянно взаимодействовать с государственными органами и основными потребителями услуг Компании, информируя их о потенциальных негативных последствиях принимаемых решений. Для снижения возможных негативных последствий реализации рисков ОАО «РЖД» будет повышать клиентоориентированность и качество предоставляемых услуг, а также реализовывать программу повышения эффективности.

Источник

Что является причиной риска на оао ржд

погрузка
грузов
в 2025 году Целевые показатели в соответствии с базовым сценарием Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года.

вклад железнодорожного сектора в ВВП России к 2025 году Целевые показатели в соответствии с базовым сценарием Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года

Инвестиции Объем инвестиций на развитие железнодорожной инфраструктуры с учетом частных инвестиций.
к 2025 году Целевые показатели в соответствии с базовым сценарием Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года

грузооборот к 2025 году Целевые показатели в соответствии с базовым сценарием Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года.

ежегодный рост производительности труда к 2025 году Целевые показатели в соответствии с базовым сценарием Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года.

акций Компании принадлежит Российской Федерации

Источник

Что является причиной риска на оао ржд

СТАНДАРТ ОАО «РЖД»

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ДВИЖЕНИЯ

1 РАЗРАБОТАН Закрытым акционерным обществом «Центр «Приоритет» (ЗАО «Центр «Приоритет»)
2 ВНЕСЕН Департаментом безопасности движения ОАО «РЖД»
3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ распоряжением ОАО «РЖД» от 21.09.2011 г. N 2068р
4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает требования к процессу риск-менеджмента при организации обеспечения безопасности движения на уровне филиалов, дирекций и структурных подразделений открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»).
Настоящий стандарт распространяется на все подразделения аппарата управления ОАО «РЖД», филиалы ОАО «РЖД», дирекции ОАО «РЖД» структурные подразделениями ОАО «РЖД».
Применение настоящего стандарта сторонними организациями оговаривается в договорах (соглашениях) с ОАО «РЖД».

2 Нормативные ссылки

3 Термины, определения, сокращения и обозначения

6 Определение контекста

6.1 Прежде чем начать разработку и внедрение системы менеджмента рисков, филиалы, дирекции и структурные подразделения должны определить внешнюю и внутреннюю среду (контекст), так как они могут существенно влиять на разработку и функционирование системы риск-менеджмента.
6.2 Элементы внешней среды включают:
— социальную, культурную, политическую, законодательную, регулирующую, финансовую, технологическую, экономическую, природную и конкурентную среду на международном, национальном, региональном уровнях и уровне ОАО «РЖД»;
— ключевые движущие силы и тенденции, имеющие влияние на цели филиала, дирекции, структурных подразделений при управлении риском;
— взаимоотношения с заинтересованными сторонами, их восприятие и ценности.
6.3 Элементы внутренней среды включают:
— руководство, организационную структуру филиала, дирекции, структурного подразделения, обязанности и ответственность должностных лиц в области обеспечения безопасности движения на всех уровнях;
— политику, цели, стратегии в области обеспечения безопасности движения;
— возможности в части обеспечения ресурсами и компетентности;
— взаимоотношения с внутренними заинтересованными сторонами, их восприятие и ценности;
— информационные системы, информационные потоки и процессы принятия решений в области обеспечения безопасности движения (формализованные и неформализованные);
— действующие нормативные документы;
— процедуры договорных отношений.

7.1 Процессы оценки риска
7.1.1 Оценки риска включает процессы идентификации риска, анализа риска и оценивание риска.
7.1.2 Целью оценки риска является получение необходимой информации для принятия решения о допустимости риска и о целесообразности выделения ресурсов для предотвращения или снижения риска для безопасности движения. Процесс оценки риска заключается в обобщении всей доступной информации о стоимости последствий риска для безопасности движения. Оценка риска может также использоваться для определения приемлемости предлагаемых мер управления риском в ситуациях, когда опасность не может быть полностью исключена.
7.1.3 Филиалы, дирекции и структурные подразделения должны принять решение о выборе методологии и глубине анализа, принимая во внимание природу и уровень опасностей и рисков. Уровень детализации при оценке риска должен быть достаточным для создания уверенности в том, что все значимые опасности были оценены и были определены все меры управления риском и внедрены в систему менеджмента безопасности движения. Вне зависимости от выбора метода оценки риска, оценка должна отражать конкретные производственные вопросы и проблемы.

Примечание редакции.
Нумерация пунктов приведена в соответствии с оригиналом.

7.2.10 Качество идентификации и оценки опасностей и рисков зависит от всестороннего понимания работоспособности системы и влияний человеческих факторов, оборудования, инфраструктуры и взаимодействий между ними.

9 Мониторинг и анализ

9.1 Мониторинг и анализ должны быть запланированной частью процесса менеджмента рисков и включать регулярную проверку или ревизию, которая может быть периодической или случайной.
9.2 Ответственность за мониторинг и анализ должна быть четко определена на уровне филиала, дирекции или структурного подразделения.
9.3 Процесс мониторинга и анализа в филиале, дирекции или структурном подразделении должны покрывать все аспекты процесса менеджмента риска с целью:
— гарантирования того, что меры управления результативны и эффективны;
— получения информации для последующей переоценки риска;
— выявления изменений во внешней и внутренней среде (контекстах), включая изменения критериев риска и самого риска, которые требуют пересмотра обработки риска;
— идентификации возникающих рисков.
9.4 Результаты мониторинга и анализа должны быть отражены в записях и использоваться как вход для анализа системы менеджмента рисков.

10 Документирование процесса риск-менеджмента

10.1 Филиалы, дирекции и структурные подразделения должны документировать процесс риск-менеджмента установленным в данном стандарте методом с целью обеспечения единообразия.
10.2 Документирование идентификации и оценки риска
10.2.1 Филиалы, дирекции и структурные подразделения должны документировать все значимые аспекты идентификации и оценки риска.
10.2.2 При идентификации и оценке риска должны использоваться непротиворечивые документированные данные. Все шаги процесса должны быть прослеживаемы, а собранная и использованная информация должна быть документирована с целью обеспечения воспроизводимости.
10.2.3 Документация по внедрению мер управления риском должна содержать ответственность, план мероприятий, ожидаемые результаты и показатели эффективности. В документации должны быть отражены процессы мониторинга и пересмотра мер управления.
10.2.4 Большие объемы информации по идентифицированным рискам, вероятностям и последствиям должны быть сведены в удобный для анализа формат. (Примеры реестров риска, приложение Б).
10.3 Документирование мер управления рисками
10.3.1 Филиалы, дирекции и структурные подразделения в рамках функционирующей системы менеджмента безопасности движения должны указывать меры управления рисками для безопасности движения, а также меры для их мониторинга.(Пример плана и программы управления рисками, приложение А).
10.3.2 Описание мер управления рисками для безопасности движения и программ их реализации должно содержать информацию об ответственности, программу управления, ожидаемые результаты и показатели эффективности.
10.4 Реестр рисков
10.4.1 Филиалы, дирекции и структурные подразделения должны поддерживать и своевременно актуализировать реестр рисков.
10.4.2 Реестр рисков должен содержать:
— перечень идентифицированных рисков для безопасности движения;
— детальное описание оценки рисков, включая их вероятности, возможные последствия и ранги;
— описание мер устранения или управления риском, включая ответственность за внедрение мер управления;
— информацию о последней дате пересмотра реестра рисков;
— краткое описание каждого потенциального нарушения безопасности движения, включая основные опасности;
— другие ответственные стороны, если управление риском должно выходить за пределы филиала, дирекции или структурного подразделения;
— существующие меры управления каждой опасностью;
— предлагаемые меры управления и план мероприятий;
— оценку уровней последствий, вероятности и риска при существующих мерах управления, а также при внедрении предлагаемых мер управления;
— ссылки на данные и информацию, использованную при оценке риска;
— меры управления, которые предлагались, но были отклонены;
— стандарты, приказы, инструкции, связанные с мерами управления риском;
— ответственного за каждую меру управления.
10.4.3 Процесс риск-менеджмента должен содержать процедуру, обеспечивающую актуальность реестра рисков.

Примечание редакции.
Нумерация пунктов приведена в соответствии с оригиналом.

10.4.5 Риски, связанные со взаимодействиями со смежными структурами, также должны быть отражены в реестре рисков.
10.4.6 Ключевым аспектом реестра рисков является взаимосвязь каждого риска и соответствующими мерами управления.
10.4.7 Пересмотр мер управления может быть необходим в случае появления новой информации, новой технологии, инцидентов или других изменения, влияющих на риски.

Приложение А
(рекомендуемое)

Пример плана и программы управления рисками

ПЛАН И ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Ответственный за управление рисками:___________________ Составил: ________________ Дата: ___________
Номер оценки риска: ___________________________________ Проверил: ________________ Дата: ___________

Предмет риска (в
порядке убывания
значения риска)

Предлагаемые
меры
управления

Причины
отказа от
предлагаемой
меры

Уровень
риска после
внедрения
мер
управления

Ответственный
за внедрение

Ожидаемая
дата
внедрения
или
пересмотра

Как
проводиться
мониторинг
данною риска
и мер
управления?

Источник

Управление финансовыми рисками

Компания уделяет особое внимание управлению финансовыми рисками, включая страхование имущественного комплекса и ответственности. В 2020 году в число основных задач в области развития системы управления финансовыми рисками входили ее адаптация под возможные неблагоприятные геополитические и макроэкономические факторы, а также продолжение работы по распространению единых принципов по управлению финансовыми рисками в холдинге «РЖД».

Основной нормативный документ системы управления финансовыми рисками — Политика управления финансовыми рисками ОАО «РЖД». Центром принятия решений по управлению финансовыми рисками является Комиссия по управлению финансовыми рисками (КУФР) — коллегиальный орган под руководством первого заместителя генерального директора ОАО «РЖД». Практика управления финансовыми рисками продемонстрировала эффективность КУФР в качестве центра принятия управленческих решений. Это обусловлено вовлечением всех причастных подразделений в процесс обсуждения и выработки взвешенных решений с учетом всех сопутствующих рисков. Заседания КУФР проводятся на регулярной основе. В течение 2020 года было проведено в общей сложности более 10 заседаний, в ходе которых рассмотрен широкий спектр вопросов, в том числе управление валютной позицией ОАО «РЖД», определение подходов к хеджированию, управление финансовыми рисками в рамках реализации первоочередных инвестиционных проектов.

Применяемые в ОАО «РЖД» подходы к финансовому риск-менеджменту основаны на передовых практиках управления финансовыми рисками, принципах диверсификации путем использования различных инструментов управления рисками и надежных контрагентов. Политика риск-менеджмента исключает спекулятивные инструменты управления рисками, а также операции с ненадежными контрагентами.

Для управления кредитными рисками в ОАО «РЖД» действуют методики расчета кредитных лимитов, нормативные документы, определяющие работу с банковскими гарантиями и поручительствами, в том числе единый корпоративный стандарт холдинга «РЖД» по работе с инструментами обеспечения. Компания осуществляет оценку финансовых институтов и расчет соответствующих кредитных лимитов, регулирующих операции с банками по размещению депозитов и приему банковских гарантий в зависимости от оценки состояния соответствующего финансового института. Оценка финансовых институтов осуществляется на основе анализа качественных и количественных показателей деятельности банков в соответствии с внутренней методикой, разработанной при поддержке ведущих экспертов в области риск-менеджмента. Компания уделяет особое внимание постоянному совершенствованию и развитию подходов по оценке финансовых институтов, учитывающих актуальные изменения в банковской сфере Российской Федерации. Расчет кредитных лимитов производится с использованием автоматизированной системы.

При взаимодействии с компаниями реального сектора для обеспечения защиты ОАО «РЖД» от рисков неисполнения контрагентом своих обязательств применяется система стандартов управления, включающая в себя типовые условия расчетов с контрагентами, обеспечительные меры, казначейский контроль, нормирование дебиторской и кредиторской задолженностей, банковские гарантии серьезности намерений по участию в конкурентных закупочных процедурах, надлежащего исполнения своих обязательств, возврата авансов. Выбор финансовых институтов — эмитентов банковских гарантий и поручителей осуществляется с учетом кредитной истории, действующих кредитных лимитов.

Риск потери ликвидности

Оперативное управление ликвидностью Компании осуществляется на основе платежного баланса, платежного календаря и платежной позиции в пределах утвержденных бюджетов. В зависимости от текущей ликвидности Компания осуществляет оперативное привлечение или размещение денежных средств на лучших рыночных условиях. Оперативное управление ликвидностью осуществляется на базе систем Reuters и Bloomberg. Компания активно вводит принципы управления внутри Холдинговой ликвидностью с применением инструмента кеш-пуллинга.

Валютные и процентные риски

Для оценки данных рисков Компания применяет моделирование и оценку бюджетных параметров с учетом возможной волатильности соответствующих рыночных параметров. Оценка величины валютного риска ОАО «РЖД» и выбор инструмента управления валютным риском основываются на анализе открытой валютной позиции Компании (ОВП). Для расчета ОВП операции Компании анализируются и группируются в разрезе инвестиционной, операционной и финансовой деятельности.

Величина и структура рассчитанной открытой валютной позиции влияют на политику заимствований Компании и определяют подходы к хеджированию. Компания на регулярной основе пересматривает ОВП и корректирует соответствующие мероприятия по управлению валютным риском и валютным портфелем заимствований.

Компания минимизирует валютные риски путем снижения открытой валютной позиции, в том числе применяя производные финансовые инструменты. Компания ставит себе целью поддержание ОВП близкой к нейтральной, при которой входящие и исходящие денежные потоки в иностранных валютах компенсируют друг друга. В основе оценки величины процентного риска лежит анализ волатильности плавающих процентных ставок и соответствующее влияние на портфель заимствований ОАО «РЖД». Компания также формирует и рассматривает ОВП холдинга «РЖД» с целью оценки профиля риска и выработки скоординированных решений по Холдингу в целом.

Принимая во внимание возросший риск изменения курса рубля по отношению к иностранным валютам, начиная с 15 июля 2015 года в соответствии со своей утвержденной политикой управления валютными рисками Компания применяет учет хеджирования к обязательствам, номинированным в валюте. В качестве объекта хеджирования назначена выручка от транзитной перевозки через территорию Российской Федерации, номинированная в швейцарских франках, а также инвестиции в компанию GEFCO, номинированные в евро. В качестве инструментов хеджирования выступают кредиты и займы в швейцарских франках и долларах США (с учетом конвертации в швейцарские франки) и часть займа в евро, соответствующая величине чистой инвестиции в компанию GEFCO.

Учет хеджирования позволяет отразить эффект от реализации политики управления валютными рисками и снизить волатильность финансового результата Компании в условиях изменения валютных курсов. Так, курсовые разницы по займам, участвующим в хеджировании, признаются в капитале с последующим переносом в состав отчета о прибылях и убытках по мере получения валютной выручки и (или) реализации валютного актива.

По мере привлечения заимствований в валюте Компания проводит детальный анализ возможности применения к ним учета хеджирования в соответствии с российскими и международными стандартами финансовой отчетности. По состоянию на 31 декабря 2020 года более чем к 90 % заимствований Компании, номинированных в иностранной валюте, применялся учет хеджирования.

Источник

Функционирование системы управления рисками и внутреннего контроля

Цели и задачи

Основной целью СУРиВК является обеспечение разумной уверенности в достижении целей ОАО «РЖД». Виды целей Компании, включают (но не ограничиваются):

Основными задачами СУРиВК являются:

Организационная структура СУРиВК

В основу распределения прав и обязанностей в сфере СУРиВК в соответствии с нормативно-методическими документами ОАО «РЖД» положена модель «трех линий защиты», выделяющая следующих участников процесса управления рисками:

Взаимодействие и обмен информацией между участниками системы управления рисками и внутреннего контроля является основой для эффективного функционирования СУРиВК. Так как процедуры управления рисками и внутреннего контроля являются неотъемлемой (интегрированной) частью бизнес-процессов, деятельности и корпоративного управления, взаимодействие в рамках СУРиВК осуществляется согласно установленным в Компании структурам управления, распределению полномочий, корпоративной культуре и нормам поведения, организации бизнес-процессов и видов деятельности.

Участники системы управления рисками и внутреннего контроля ОАО «РЖД»

Риск-аппетит и процесс управления рисками

ОАО «РЖД» устанавливает приемлемую величину рисков (риск-аппетит), которая используется для определения допустимого уровня рисков при принятии решения о методах и мероприятиях по воздействию на риски и для соблюдения баланса между рисками и возможностями. Риск-аппетит относится к компетенции совета директоров и является предельно допустимым уровнем рисков, который Холдинг стремится соблюдать (не превышать) и на который готово и может пойти (готово принять/поддерживать) в процессе достижения целей.

Процесс управления рисками регламентируется внутренними нормативными документами Компании. В рамках процесса УРиВК формируется отчетность по рискам, которая предоставляется и одобряется исполнительными органами, Комитетом по аудиту и рискам, советом директоров. Отчетность включает в себя информацию о рисках и мероприятиях по воздействию на риски и эффективности СУРиВК.

Основные формы отчетности и документирования формируются на основе информации из паспортов рисков и содержат сводную информацию по мониторингу ключевых рисков Холдинга, риск-аппетита и допустимого уровня риска, портфеля рисков, а также результаты самооценки СУРиВК.

Один из ключевых элементов эффективного функционирования СУРиВК — обмен информацией и взаимодействие участников, в том числе горизонтальное и вертикальное. При этом взаимодействие и консультирование не ограничиваются отчетными периодами, так как управление рисками и внутренний контроль осуществляются на постоянной основе и являются неотъемлемой (интегрированной) частью бизнес-процессов и корпоративного управления. Взаимосвязь между СУРиВК и системой КПЭ обеспечивают взаимоувязку целей (стратегических, операционных, комплаенс-целей и целей в области достоверности отчетности) и устанавливают соответствующие критерии их достижения.

Оценка эффективности СУРиВК

В целях определения соответствия СУРиВК текущим потребностям Холдинга, повышения эффективности и своевременной корректировки СУРиВК Компании подлежит регулярной оценке. Компания применяет следующие виды оценки СУРиВК: внутреннюю (включая самооценку и оценку подразделения внутреннего аудита, которое находится на третьей линии защиты) и внешнюю. Внутренняя оценка осуществляется на периодической основе, но не реже одного раза в год. Внешняя оценка СУРиВК осуществляется путем привлечения внешнего независимого эксперта. Периодичность внешней оценки СУРиВК устанавливается советом директоров ОАО «РЖД» по рекомендации Комитета по аудиту и рискам совета директоров ОАО «РЖД». В 2020 году внешняя оценка не проводилась.

Результаты самооценки СУРиВК за 2019 год рассмотрены на заседании совета директоров ОАО «РЖД» в июле 2020 года с предварительным рассмотрением вопроса на Комитете по аудиту и рискам совета директоров и правлении ОАО «РЖД». Отчет о результатах самооценки СУРиВК за 2020 год запланирован к рассмотрению на совете директоров в июне 2021 года.

Внутренняя оценка осуществляется на периодической основе, но не реже одного раза в год. В ОАО «РЖД» эту функцию выполняет Центр «Желдораудит».

В 2020 году в ОАО «РЖД» проведен ряд мероприятий по развитию и совершенствованию СУРиВК в соответствии с Программой развития управления рисками и внутреннего контроля в холдинге «РЖД» на 2019–2024 годы и с учетом рекомендаций внутреннего аудита. По результатам проведенной внутренней оценки сформировано заключение внутреннего аудита о текущем состоянии СУРиВК, соблюдении основных требований к организации СУРиВК и суждение в отношении эффективного развития и совершенствования системы управления рисками и внутреннего контроля ОАО «РЖД».

Источник