Кто такой детрактор в банке

Категории клиентов, опирающиеся на слухи (промоутеры, детракторы)

Всех клиентов можно условно разделить на три группы: промоутеры, нейтралы(пассивные) и детракторы.

Вторая часть клиентов, как правило, вполне удовлетворена товаром/услугой и тем, как в отношении них сработала компания, но, при этом, готовы рекомендовать ее друзьям и знакомым. Их отношение к товару/услуге компании определяется пассивным.

Третья же группа клиентов — детракторы — это клиенты, получившие негативный опыт общения с товаром/услугой компании и с готовностью дающие ей негативные рекомендации.

Чем выше доля промоутеров (наиболее лояльных клиентов), тем выше NPS компании, тем больше позитивной информации о ней получает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию.

Как показывает статистика, для принятия решения о выборе компании, потенциальному клиенту нужно получить 5-6 положительных отзывов. Каждый промоутер, в среднем, дает 3-4 таких рекомендации. Каждый детрактор может дать 4-6 негативных отзывов о компании. При этом 1 негативная рекомендация «перебивает» 5 позитивных рекомендаций.

Для того чтобы привлечь 1 нового клиента, компании необходимо «создать» как минимум 2-х лояльных клиентов-промоутеров. А всего один детрактор лишает компанию 4-5 новых клиентов.

Понятно, что чем больше у компании промоутеров, тем выше вероятность привлечения новых клиентов и, следовательно, тем больше потенциал рост прибыли.

Но «полезность» промоутеров не исчерпывается их готовностью рекомендовать компанию потенциальным клиентам. Они еще и самая прибыльная часть клиентской базы компании.

3. Особенности косвенных рекомендаций. Метод оценки лояльности потребителей или «индекс чистой поддержки»

Маркетинговые мероприятия тоже могут стать поводом для «сарафанного радио». Наиболее распространенный вариант косвенной рекламы — когда потребители, непосредственно охваченные маркетинговой кампанией по традиционным каналам, делятся своими впечатлениями об этой рекламе или продвигаемых брендах с другими людьми. Подобные отзывы часто оказывают на потребителей более сильное воздействие, чем контакт с самой рекламой, потому что маркетинговые кампании, стимулирующие положительную рекламу, обеспечивают дополнительный охват аудитории и более ощутимое влияние на потребителей. Чтобы добиться максимальной окупаемости вкладываемых в рекламу средств, при планировании рекламной концепции и выборе каналов, используемых в рамках рекламной кампании, маркетологам необходимо учитывать как прямой, так и косвенный эффект от такой рекламы.

Индекс чистой поддержки (Net promoter score, NPS) — метод оценки удовлетворенности клиентов. Чистый индекс поддержки рассчитывается по формуле:

Индекс чистой поддержки (NPS) = Доля промоутеров – Доля детракторов

промоутеры — клиенты, готовые посоветовать товар/услугу коллеге или другу;

детракторы — критики товара/услуги.

Методика определения отношений клиентов к товару/услуге, в итоге, индекса чистой поддержки, сводится к процедуре оценки клиентами их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу, по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно). В зависимости от ответа, клиентов разделяют на три категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейралы» – 7-8, «промоутеры».

Таким образом, индекс чистой поддержки — это процент ее «промоутеров» минус процент «критиков».

4. Интернет как инструмент измерения слухов. Слухи и процесс «груминга»

В настоящий момент СМИ и Интернет являются единственными (за некоторыми исключениями) источниками распространения слухов, но далеко не всегда эти слухи генерируются в самой медийной среде. С изобретением Интернета слухи стали распространяться со скоростью света. Основные его достоинства — это отсутствие у рядового пользователя возможности проконтролировать источник слухов и определенные возможности контроля за его трансформацией путем участия в обсуждении темы на соответствующих сайтах. Тот факт, что Интернет еще недоступен большинству, никак не мешает пользоваться им для внедрения первичного сообщения (пользователь Интернета расскажет интересную информацию тем, кто «не проникся» информационными технологиями).

По мнению автора книги «Груминг, сплетни и эволюция языка», в процессе коммуникации мы, по существу, делаем то же самое, что делают приматы и обезьяны, когда ухаживают за шерстью друг друга: создаем союзы и формируем социальные связи. В небольших группах приматов социальные связи между отдельными членами закладываются и регулируются во время груминга. Данбар выдвигает гипотезу о том, что по мере увеличения численности группы взаимная чистка ее членов становится практически неосуществимой. По мнению автора, в результате произошла эволюция языка, который стал намного более эффективным инструментом укрепления социальных связей в рамках одной группы.

Источник

В фокусе

Как управлять лояльностью клиентов?

Выгодой клиента не удержишь. Правильная лояльность предполагает не только бонусы и скидки, но и другие «зацепки», которые учитывают эмоции клиентов. Так как же «воспитать» такую лояльность и сделать ее долгосрочной? Сегодня ответ на этот вопрос дают многочисленные публикации и дискуссии.

Нельзя не признать, что подобные мероприятия до определенной степени действительно побуждают клиентов совершать дополнительные покупки. Но вот делают ли они их действительно лояльными? Фактически, лояльность в таких случаях базируется на более выгодных ценовых условиях или на возможности получения некоторой дополнительной стоимости (подарка-бонуса) для клиента.

Но если по каким-то причинам дальнейшая реализация программы становится невозможной (например, из-за кризиса), эти «лояльные» клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, могут быстро покинуть компанию, особенно, если кроме более выгодной цены их ничто в ней не удерживает. Аналогичная ситуация может возникнуть и в случае появления более привлекательного ценового предложения у конкурентов.

В связи с этим возникает вопрос – как сделать лояльность клиентов долгосрочной? Или, углубляя понимание проблемы, как создать у клиентов «правильную» лояльность, которая позволит компании получать дополнительный доход и прибыль в долгосрочной перспективе. Очевидно, что для создания такой «правильной» лояльности надо понять, чем именно компания может «зацепить» и удерживать своих клиентов, кроме цены.

Несомненно, клиента можно удержать уникальным продуктом. Но, как показывает мировой опыт, самый уникальный продукт технически может быть скопирован в течение 2-3 месяцев после его появления на рынке. Иными словами, продукт – не самый подходящий кандидат на конкурентное преимущество, с помощью которого можно долго удерживать клиента и получать дополнительную прибыль от его лояльности. Необходимы дополнительные «зацепки», которые не позволят ему покинуть компанию, когда конкуренты выпустят аналогичные продукты с более привлекательными ценами.

Такой «зацепкой» может являться высококлассный сервис, в котором сочетаются отлаженные технологические процессы, квалифицированный и компетентный персонал и уникальная культура, направленная на создание комфортной среды, объединяющей клиентов и сотрудников компании. В этом ключе рекомендуется рассматривать лояльность клиента как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности.

Расходы на обслуживание экономически лояльного клиента меньше, чем та прибыль, которую он приносит. Но необходимо не просто стимулировать таких клиентов на повторные покупки, но и добиваться того, чтобы условия и объемы этих покупок не приносили компании убытки. Кроме того, нужно создавать такие условия, чтобы экономическая лояльность клиентов проявлялась в течение длительного периода времени, а их жизненный цикл максимизировался. Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличение срока, в течение которого клиент экономически лоялен к компании, возможно только при выработке у клиента позитивной эмоциональной лояльности.

На первый взгляд кажется, что эмоциональная лояльность – это нечто эфемерное, не поддающееся измерению и управлению. Однако на практике эмоции клиентов можно не только измерять, но и направлять в нужную для компании сторону. Так или иначе, компании всегда пытались понять, что чувствуют клиенты по отношению к ним. Поэтому в свое время возникло измерение удовлетворенности, вероятности повторного выбора компании, готовность совершения повторной покупки… Все это были индикаторы, которые пытались измерить не только рациональные, но и эмоциональные аспекты поведения клиента.

Проблема заключалась в том, что, положительно отвечая на вопросы о степени удовлетворенности продуктами или работой компании, высоко оценивая свою готовность выбрать эту компанию еще раз или повторно совершить покупку, на деле клиенты часто демонстрировали противоположное поведение – негативную экономическую лояльность. То есть, попросту, покидали компанию. Возникала парадоксальная ситуация: довольный с точки зрения измерения клиент переставал покупать. Почему?

Эта проблема побудила Фреда Райхельда и его коллег из компании Bain & Company серьезно заняться изучением вопроса о том, как эмоции клиентов связаны с их реальным экономическим поведением.

Фактически, перед ними стояла сложная задача – найти тот единственно правильный вопрос про эмоции клиента, ответ на который будет точно отражать его экономическое поведение. После многих лет исследований, нескольких тысяч опрошенных клиентов и десятков тысяч заданных вопросов решение было найдено. Им оказался вопрос о том, с какой вероятностью клиент порекомендует «свою» компанию знакомым и/или друзьям. Ответ показал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в реальности вел себя клиент по отношению к компании с точки зрения его экономической лояльности.

Источник: данные компании Satmetrix Systems.

Так возникла концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. Согласно ей часть наиболее лояльных к компании клиентов готова принять на себя личные репутационные риски и позитивно рекомендовать данную компанию на рынке (клиенты – промоутеры). Вторая часть клиентов, как правило, удовлетворена тем, как работает компания, но не готова принимать на себя репутационные риски и рекомендовать ее (пассивные клиенты). И, наконец, третья часть клиентов – это клиенты, получившие негативный опыт общения с компанией и дающие ей «контррекомендации» на рынке (клиенты – детракторы).

Математически концепция NPS выглядит так. При ответе на вопрос о вероятности рекомендации клиенты оценивают эту вероятность по шкале от нуля до десяти. Ноль баллов выставляют те, кто абсолютно не готов рекомендовать компанию. Десять баллов – те, кто, несомненно, готов это сделать. Промоутерами считаются те, кто оценивает вероятность рекомендации на девять и десять баллов, пассивными – те, кто выбирают семь и восемь баллов, а детракторами – клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании на баллы от шести до нуля включительно.

Чистый индекс поддержки рассчитывается по формуле: NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов.

Чем выше доля промоутеров, тем выше NPS компании, тем больше позитивной информации о ней получает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию. Существует даже несложная математическая зависимость, на основе которой можно определить, как информация, которую рынок получает о компании, скажется на количестве ее потенциальных клиентов.

Как показывает статистика, для принятия решения о выборе компании, потенциальному клиенту нужно получить пять-шесть позитивных рекомендаций. Каждый промоутер, в среднем, дает от трех до четырех таких рекомендаций. В то же время каждый детрактор, в среднем, может дать четыре-шесть негативных отзывов о компании. При этом одна негативная рекомендация по силе воздействия «перебивает» пять позитивных рекомендаций.

6 позитивных рекомендаций = +1 новый клиент

1 детрактор = 4-6 негативных рекомендаций

Другими словами, для того чтобы привлечь одного нового клиента, компании необходимы «создать» как минимум двух промоутеров. А всего один детрактор лишает компанию четырех-пяти новых клиентов. Понятно, что чем больше у компании промоутеров, тем выше вероятность привлечения новых клиентов и, следовательно, тем больше потенциал рост прибыли. И, наоборот.

Однако «полезность» промоутеров для компании не исчерпывается только их готовностью рекомендовать ее потенциальным клиентам. С точки зрения экономического поведения, промоутеры – самая прибыльная часть клиентской базы компании.

В 2008 году, когда Финансовая Группа «Лайф » вплотную занялась серьезными разработками в области управления лояльностью, мы реализовали проект, который был ориентирован на выявление связей между экономической и эмоциональной лояльностью клиентов.

Одной из задач этого проекта была проверка утверждения Райхельда о том, что промоутеры приносят компании больше прибыли, чем детракторы. В качестве пилотной площадки для проверки этой гипотезы мы выбрали подразделение Департамента малого и среднего бизнеса, работающее со средним бизнесом (так называемый Формат) в нескольких банках группы.

Результаты проекта подтвердили то, о чем писал Райхельд. Доли каждой группы клиентов в прибыли Формата распределились следующим образом. В Пробизнесбанке промоутеры принесли Формату 60,37% прибыли, пассивные клиенты – 32,21% и детракторы – 7,43%. В ВУЗ-Банке промоутеры обеспечили 69,3% прибыли Формата, пассивные клиенты – 30%, а на детракторов пришлось всего 0,7%.

В ФГ «Лайф» NPS клиентов измеряют с 2005 года. До реализации этого проекта интуитивно чувствовали, что эмоциональная лояльность клиентов влияет на финансовые результаты работы компании. Проект не только показал, что эта связь «осязаема» и измерима, но и что ее можно использовать для влияния на финансовые результаты бизнеса через управление эмоциональной и экономической лояльностью клиентов. Кроме того, было понятно: чтобы связь «лояльность – прибыль» работала в полную силу, необходим системный подход, который даст компании возможность построить бизнес-модель, основанную на лояльности клиентов.

Бизнес-модель, основанная на лояльности.

Источник: данные компании Satmetrix Systems.

На первом этапе проекта мы ставили перед собой несколько целей. Первой из них было выявление тех ключевых факторов в работе компании, которые оказывают наиболее сильное воздействие на формирование и динамику эмоциональной лояльности клиентов и, соответственно, приводят к росту (или сокращению) прибыли.

Нашей задачей было не только определить эти факторы, являющиеся, по существу, драйверами лояльности, но и понять, как они распределяются по уровням управления в компании. Важность этого понимания для нас обусловливалась тем, что мы рассматриваем отделения банка как наши основные бизнес-единицы, в которых сосредоточено основное обслуживание клиентов и, следовательно, основные источники доходов и расходов, связанных с этим обслуживанием. Но впечатления и опыт, которые клиенты получают от общения с нашей компанией, не всегда напрямую зависят от отделения. Поэтому лояльность клиентов может формироваться и изменяться как в зависимости от тех факторов – драйверов, на которые можно влиять на уровне отделения, так и в зависимости от тех драйверов, на которые нужно влиять на более высоких уровнях управления (Департамента в целом, Банка или Группы).

Первые результаты нашей работы по выявлению драйверов клиентской лояльности оказались следующими:

Ключевые драйверы NPS.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Выяснилось, что на сегодняшний день, сложившаяся в Группе система управления позволяет отделению формировать и/или изменять до 40% клиентской лояльности. Оставшаяся «часть» лояльности клиентов формируется под воздействием факторов, находящихся на более высоких уровнях принятия бизнес-решений. Соответственно, любые изменения в распределении полномочий, ответственности и компетенции между отделениями и более высокими уровнями управления будут приводить к изменению в «долях» эмоциональной лояльности клиентов, формирующейся на каждом из уровней.

Полученные результаты также подтвердили, что сервисная стратегия, выбранная ФГ «Лайф» в качестве одного из способов привлечения и удержания клиентов с целью получения дополнительной прибыли, оправдывает себя, так как именно сервис позитивно повлиял на формирование эмоциональной лояльности промоутеров и пассивных клиентов. Стоит заметить, что детракторы также называли хороший сервис среди тех причин, которые продолжают удерживать их в числе клиентов ФГ «Лайф».

Драйверы, приведенные на рисунке 3, представляют собой драйверы верхнего уровня («первого порядка»). Каждый из них может быть разложен на драйверы «второго», «третьего» порядка и так далее. Фактически, каждый драйвер лояльности может быть декомпозирован до уровня конкретного менеджера, занимающегося обслуживанием клиентов.

Но на первом этапе проекта, нас интересовали, в первую очередь, именно те драйверы «второго порядка», которые действуют на уровне отделения в целом. В качестве базовых гипотез о том, какие факторы могут являться драйверами лояльности, мы использовали те сервисные элементы, которые, с нашей точки зрения, больше всего влияют на эмоциональный опыт клиента при работе с нашей Группой. Помимо сервисных элементов мы использовали для базовых гипотез о драйверах лояльности некоторые факторы, связанные с имиджем банка и брендом. В результате, основными драйверами лояльности на уровне отделения оказались следующие факторы.

Ключевые драйверы NPS.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

На рисунке 4 показан весь спектр факторов, которые являются драйверами лояльности на уровне отделения в целом. Но не все эти драйверы значимы для разных групп клиентов, обслуживающихся в данном отделении. Дальнейший анализ полученных результатов показал, что лояльность клиентов в каждом обслуживающем сегменте формируется под воздействием разного комплекса драйверов.

Анализ ключевых драйверов по сегментам клиентов.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Еще одним полезным результатом проекта для нас стала конкретизация слабых и сильных мест каждого из «пилотных» отделений банка. Несмотря на то, что общий уровень NPS клиентов малого бизнеса по всем отделениям составил 60%, каждое из шести отделений, работающих на одном и том же рынке, с одними и теми же клиентами, по одним и тем же технологиям, правилам и процедурам, получило совершенно разный NPS.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Такие разные результаты были обусловлены разнонаправленностью действия выявленных драйверов лояльности в этих отделениях. Иными словами, один и тот же драйвер в одном отделении позитивно влиял на лояльность клиентов, а в другом отделении его влияние было негативным. Например, в Отделении 1 сотрудники банка эффективно решали проблемы клиентов и тем самым формировали у них позитивную лояльность ( рисунок 7). В Отделении 6, напротив, именно этот аспект работы вызвал замечания и нарекания со стороны клиентов, которые, в итоге, демонстрировали более низкую лояльность ( рисунок 8).

NPS по отделениям – Отделение 6: эффективность решения задач клиентов.

NPS по отделениям – Отделение 1: эффективность решения задач клиентов.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Вопрос следующий: как сказалось такое разнонаправленное действие драйверов лояльности на финансовых показателях отделения? Еще до начала проекта мы пытались искать корреляцию между NPS отделения в целом и его финансовым результатом. Однако наши поиски не увенчались успехом. Основная причина – на прибыль, операционный доход или иной финансовый показатель для всего отделения помимо лояльности клиентов влияет ряд других факторов. Для нас стало очевидным, что связь между эмоциональной лояльностью и показателями экономического роста должна прослеживаться на уровне каждого конкретного клиента, а не отделения в целом.

В связи с этим второй (по порядку, но не по значимости) целью проекта было нахождение статистической корреляции между эмоциональной лояльностью отдельного клиента и его экономическим поведением, выраженным в его прибыльности или убыточности для компании. Мы хотели найти такие зависимости, которые в будущем позволят нам использовать полученные результаты в финансовом моделировании и прогнозировании.

Первым и главным результатом для нас стало подтверждение выводов, полученных в проекте с Форматом среднего бизнеса в 2008 году. Промоутеры действительно являются основным источником прибыли для компании.

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Не менее важным результатом для нас стало то, что самый большой финансовый выигрыш мы можем получить путем «перетаскивания» в категорию промоутеров тех клиентов, которые в настоящее время относятся к группе «пассивных», с точки зрения вероятности рекомендации компании.

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Как показывает опыт компании Satmetrix, работа по превращению пассивных клиентов в промоутеров – наиболее правильное направление в работе с лояльностью клиентов, поскольку издержки компании на конвертацию пассивного клиента в промоутера существенно ниже, чем издержки на стимулирование перехода клиента из группы детракторов в группу промоутеров. Еще одним аргументом в пользу работы с «пассивной» группой стали для нас результаты, характеризующие ее участие в привлечении новых клиентов за счет рекомендаций. Если промоутеры рекомендуют нас потенциальным клиентам в 2,4 раза чаще, чем не промоутеры ( рисунок 11), то пассивные клиенты по интенсивности рекомендаций отстают от промоутеров всего в 1,6 раза ( рисунок 12).

Связь готовности рекомендовать с позитивными рекомендациями новым клиентам.

Связь готовности рекомендовать с позитивными рекомендациями новым клиентам.

Источник : ФГ «Лайф » & Satmetrix Systems, Inc.

Иными словами, увеличивая долю промоутеров за счет снижения доли пассивных клиентов, даже при сохранении доли детракторов мы можем получить лучший финансовый результат по клиентам сегмента малого и среднего бизнеса. Прирост NPS даст нам увеличение количества новых клиентов и прирост операционного дохода на одного клиента. По первым, очень приблизительным оценкам, 5% прирост NPS в таком случае приведет к 5,7% росту операционного дохода только за счет изменений в лояльности клиентов.

Понятно, что мы делаем только первые шаги в области использования NPS в финансовом планировании, поэтому полученные результаты подлежат дальнейшему анализу и более глубокой проработке. Наша ближайшая задача – определить зависимость между эмоциональной лояльностью кредитующегося клиента и вероятностью его просрочки и/или дефолта. Мы также продолжим учиться предсказывать финансовые результаты по клиенту в зависимости от того, какова его эмоциональная лояльность, и под воздействием каких драйверов она формируется.

У нас нет иллюзий по поводу того, что работа с лояльностью клиентов и управление ею могут дать мгновенный результат. Несомненно, можно получить отдельные «быстрые выигрыши» (quick wins), но стратегические цели, как правило, могут быть достигнуты не раньше, чем через год.

Автор: Ирина Чичмели

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Статья впервые опубликована в журнале «Банковский Ритейл».

Источник

Как наладить отношения с детракторами

Успех любой компании зависит в первую очередь от лояльности клиентов. Если им нравятся условия, то они непременно захотят продолжить сотрудничество и приносить прибыль. В современном мире люди выбирают поставщиков товаров и услуг, опираясь на отзывы. Сарафанное радио играет огромную роль для любой организации. Поэтому важно произвести хорошее впечатление на каждого человека. Тогда он привлечет дополнительных клиентов.

Группы клиентов

Существует классификация клиентов в зависимости от их роли в привлечении новой аудитории:

Для оценки лояльности потребителей используется коэффициент NPS. Он показывает, на сколько процентов количество промоутеров превышает количество детракторов.

Определяется по формуле: NPS=Nп-Nд

Где Nп/д – это количество довольных и недовольных клиентов, выраженное в процентах.

Значение NPS оценивается следующим образом:

Анализировать ситуацию в компании и выявлять количество детракторов необходимо постоянно. Опросы клиентов и внимательное изучение отзывов помогут вовремя выявить и устранить проблемы.

Отличия от промоутеров

Детракторы и промоутеры – это клиенты компании, составившие о ней мнение, которым они готовы поделиться. Но в первом случае это будет негативный отзыв, а во втором – позитивный. При этом следует помнить, что людей, готовых оставить отзыв всегда меньше чем нейтралов.

На отношение людей к компании влияют два основных фактора:

Длительное сотрудничество – это выгодный вариант как для клиента, так и для организации. Поэтому при совершении ошибок следует стараться сохранить клиента. Часто даже детрактор может изменить свое мнение о компании, оставить положительный отзыв и даже посоветовать ее друзьям.

Роль слухов

Сарафанное радио – это важный рекламный инструмент. При выборе компании любой потенциальный клиент знакомится с отзывами. Статистика говорит, что для принятия решения о начале сотрудничества необходимо увидеть 4–6 позитивных высказываний.

Но каждый негативный отзыв портит впечатление сразу о пяти позитивных. Количество рекомендаций должно минимум в пять раз превышать количество отрицательных высказываний.

Большинство людей являются нейтралами, они пользуются услугами компании, приобретают товары, но при этом не желают делиться своим мнением с остальными людьми. Согласно статистике отзывы оставляет лишь небольшая группа клиентов:

Промоутеры не только рассказывают о компании потенциальным клиентам, но и сами активно пользуются услугами. Чтобы привлечь новых людей необходимо получить как можно больше позитивных рекомендаций. При этом важно сократить количество детракторов. Сделать это непросто, но при грамотном планировании политики урегулирования конфликтов можно избавиться от большей части негативных отзывов.

Принципы сарафанного радио

Сарафанное радио – это очень мощный рекламный инструмент. Оно помогает привлекать большое количество новых клиентов. Работает по следующему принципу:

Чтобы грамотно запустить рекламу через сарафанное радио необходимо сначала продумать, какую информацию следует распространять. Она должна быть интересной, хорошо запоминающейся и оставлять простор для фантазии.

При этом следует помнить, что сарафанное радио легко может начать работать против компании. Детракторы оставляют большее количество отзывов, чем промоутеры. При этом к их мнению охотно прислушиваются потенциальные клиенты. В среднем один детрактор способен лишить компанию примерно 4-х клиентов. При этом для привлечения одного нового человека необходимы отзывы от 2-х промоутеров.

При запуске рекламной кампании через сарафанное радио необходимо руководствоваться следующими принципами:

Особенности косвенных рекомендаций

Любая информация о компании может стать предметом обсуждения среди потенциальных и постоянных клиентов. Промоутеры будут рекомендовать компанию, а детракторы будет делиться негативным мнением. Но стоит помнить, что люди оставляют отзывы только когда товар или услуга их удивили. Например, если компания ничем не отличается от конкурентов и предоставляет услуги или товары среднего качества, то о ней не оставят ни одного хорошего или плохого отзыва. Но при первой ошибке детракторы начну делиться своим мнением. Это приведет к потере клиентов.

Поэтому важно всегда выгодно отличаться от конкурентов. Это поможет получить большое количество рекомендательных отзывов. При этом мнение одного детрактора будет в меньшинстве и не позволит компании потерять клиентов.

Роль Интернета в рекламе

В настоящее время сарафанное радио работает очень быстро, благодаря Интернету слухи распространяются почти мгновенно. Поделиться своим мнением о компании можно сразу после покупки. Во всемирной сети легко найти актуальные и достоверные отзывы о любой организации, поэтому многие потенциальные клиенты перед выбором компании изучают информацию о ней в Интернете.

Детракторы делятся своим мнением на различных сайтах. Чтобы сохранить клиентов руководству компании следует отвечать на негативные высказывания, предлагать пути решения конфликта. Это покажет потенциальным клиентам заинтересованность организации в сохранении своей репутации.

В большинстве случаев детракторы легко идут на контакт и с радостью принимают индивидуальные предложения. Впоследствии они могут стать постоянными клиентами компании и даже начать рекомендовать ее другим людям и оставлять позитивные отзывы.

Особенности использования социальных сетей

Социальные сети – это еще один удобный маркетинговый инструмент. С его помощью легко наладить диалог с клиентами. Это позволяет эффективно распространить информацию о компании и проанализировать мнение клиентов о ней. В социальных сетях можно проводить опросы, узнавать пожелания клиентов, рассказывать о выгодных акциях и новых предложениях.

Социальные сети – это хороший инструмент, чтобы наладить отношения с детракторами. Они часто оставляют негативные отзывы и при этом ждут ответа. Быстрая реакция на претензии позволяет руководству компании решать конфликтные ситуации в кротчайшие сроки. Благодаря этому даже детракторы остаются довольны деятельностью организации.

При этом публичный ответ на негативный отзыв показывает заинтересованность организации в каждом клиенте. Это помогает другим людям создать хорошее впечатление о компании, даже после прочтения отзыва от детрактора.

Статистика

Согласно статистике, более 70 % детракторов готовы продолжить сотрудничать с компанией. Они понимают, что каждый может совершать ошибки и им важно, чтобы организация стремилась их устранять. Важно показать детракторам, что руководство готово работать над ошибками. Чтобы установить контакт с недовольными клиентами необходимо наладить диалог с ними. Для этого следует позвонить или написать на почту, подробно узнать о причине недовольства, постараться вникнуть в проблему и предложить варианты решения конфликта. Можно публично извиниться, если отзыв оставлен в Интернете.

Основные причины недовольства детракторов:

Детракторы не стремятся уйти к конкурентам, в большинстве случаев они готовы продолжить сотрудничество. Но они желают внести изменения в деятельность организации. Именно поэтому они оставляют отзывы.

Источник